Die Region „Uthlande"

Ein Regionales Entwicklungskonzept

Inhalt:

I. Zusammenfassung:
a) Zielsetzung des Projektes

b) Schwerpunktbildung

c) Aufbau der Partnerschaft

d) Handlungsfelder der Partnerschaft

II. Das regionale Entwicklungskonzept

1. Kurzbeschreibung der Region

a) Geographie: Landschaft, Bevölkerung, Umwelt und Natur, Politische Struktur

b) Die Regionsteile und ihre Besonderheiten

c) Historischer Abriß

d) Bisherige Arbeitsfelder

e) Potentiale und gemeinsame Ansätze

f) Regionsbewußtsein

2. Regionsanalyse – Unsere Stärken und Schwächen

a) Aufriß der aktuellen Situation (Stärken – Schwächen; Chancen – Risiken)

b) Bisherige Eigeninitiativen und deren Vernetzung

c) Zukünftige Mobilisierung von Potentialen

d) Synergieeffekte mit anderen Initiativen und Programmen, Vernetzung

e) Bisherigen Maßnahmen, Vorhaben und Planungen

f) Zukünftige Planungen

3. Regionales Leitbild – Unsere Ziele

a) Gemeinsame Ziele der Gesamtregion

b) Schwerpunkte in einzelnen Regionsteilen

c) Übertragbarkeitskonzepte von Vorgehensweisen und Ergebnissen innerhalb der Region

d) Vernetzung der Initiativen

e) Vernetzung der Themenfelder zu Gesamtleitbild

f) Übertragbarkeitskonzepte auf andere Regionen

g) Ausbau der überregionalen und internationalen Kontakte, Partnerschaften und Vernetzung

h) Resümee

4. Regionale Entwicklungsstrategien – Wie erreichen wir unsere Ziele?

a) Umsetzungsstrategie (Kohärenz) Verdeutlichung des Wechselprozesses zwischen Fortschreibung der Strategie und Umsetzungserfolgen (Der Weg ist das Ziel)

b) Plausibilität: Kohärenz zwischen Verfahren und Ziel; Übertragbarkeit von Strategien auf spätere Abläufe und Projekte.

c) Praxisbezug der Strategien: Herstellung des Realitätsbezuges der Strategien über laufende Umsetzungskontrolle durch die Öffentlichkeit.

5. Handlungsfelder – Was soll gefördert werden?

a) Ausbau einer vernetzten Infrastruktur zur Arbeit der Gremien

b) Entwicklung der Inhalte für die Schwerpunkte

c) Einbindung der Schwerpunkte in das Leitbild

d) Verfahrensweisen zur Entwicklung und Umsetzung der Einzelprojekte

e) Einzelprojekte

f) Aufbau von interner und externer Öffentlichkeitsarbeit

g) Ausbau der überregionalen Vernetzung zum Austausch von Ergebnissen und Erfahrungen

6. Pilotprojekte – So fangen wir an

a) Beabsichtigte Einzelprojekte

b) Einordnung in die Schwerpunkte unter Berücksichtigung der Strukturen der Subregionen

c) Einordnung der Einzelprojekte in das Gesamtleitbild

d) Auswirkungsanalyse, Erfolgskontrollverfahren

7. Wirkungsabschätzung – So überprüfen wir den Fortschritt

a) Einzelprojektkontrolle

b) Schwerpunktkontrolle

c) Leitbildkontrolle

d) Die Kontrollinstanzen

e) Supervision: Kontrolle der Macher, Kontrolle der Kontrolleure; Basiseinbindung in Erfolgskontrolle und Erfolgserlebnis

8. Regionale Partnerschaft – So arbeiten wir zusammen

a) Analyse der Ressourcen: Wer ist bereit und in der Lage, mit zu arbeiten?

b) Aufbau von Runden Tischen zur Erarbeitung und Vorentscheidung der Schwerpunkte in den Subregionen

c) Aufbau von Arbeitskreisen in der Gesamtregion zu den Schwerpunkten

d) Aufbau der Kontrollinstanzen

e) Plenum aller Partner – Die Mitgliederversammlung als Hauptentscheider

f) Der Akteur als Sekretariat und Durchführungsorgan

g) Die Öffentlich Rechtliche Körperschaft zur Abwicklung der Mittelverwendung

h) Rechtsform der Arbeitsgemeinschaft „Regionen aktiv“

9. Finanzierungskonzept

a) Regionalmanagement; Rechtsform, Personalkosten, Sachkosten, Reisekosten

b) Bestandsaufnahme der Region

c) Gremien

d) Öffentlichkeitsarbeit

e) Projekte

f) Abwicklungsmodalitäten mit der ÖRK als Träger der Finanzmittel

III. Resümee: Welche Langfristperspektive sehen wir?

a) Strukturentwicklung – Der Weg ist das Ziel!

b) Entwicklung der Planungs- und Umsetzungsinstrumentarien

c) Stärkung der basisdemokratischen Strukturen – Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung, NGOs und Bürgern

d) Stärkung des Regionalbewußtseins

e) Einbindung in überregionale Zusammenhänge

IV. Anhang:

a) Statistikspiegel der Inseln und Halligen.

b) Liste der Partner

c) Projekttabellen der Subregionen und Teilgebiete

I.          Zusammenfassung

a)      Zielsetzung des Projektes

Die Region Uthlande im Nationalpark Wattenmeer Schleswig-Holstein hat sich für die kommenden Jahre ein ehrgeiziges Ziel gesetzt: die Nachteile ihrer geographischen und wirtschaftlichen Randlage umzumünzen in Vorteile, die sich aus der verstärkten Integration von Naturschutzaufgaben, dem Küstenschutz, ländlicher Wirtschaftsförderung, qualitätsorientierter Landwirtschaft und dem lokal angepaßten Tourismus ergeben.

b)      Schwerpunktbildung

Die Kommunikation zwischen den Inseln und Halligen wird sich verbessern, sowohl im Hinblick auf die Entwicklungs- und Verwaltungstätigkeiten, als auch hinsichtlich der intensivierten Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger an der Planung und Umsetzung von Projekten. Hierzu bietet das vorliegende Entwicklungskonzept Vorschläge zur besseren Vernetzung der lokalen Initiativen und ihrer Handlungsfelder, der Bildungsarbeit im Bereich der neuen Medien und konstruktiver Zusammenarbeit zwischen privaten und öffentlichen Partnern der Regionalentwicklung an.

Bei der Auswahl und Förderung von Initiativen und Projekten der Region wird angesichts knapper öffentlicher Mittel darauf geachtet, daß die Strategie der Integration zwischen gemeinsamen Aufgaben wie Küsten- und Naturschutz, Entwicklung regenerativer Energien, der qualitäts- und verbraucherorientierten Landwirtschaft und des Tourismus bei der Planung und Umsetzung lokaler Projekte zum Zuge kommt. Hierzu werden bereits bestehende Gremien neu geordnet bzw. neue eingerichtet (Beirat, Regionalmanagement, runde Tische), die mehr Kooperation zwischen den am Entwicklungsprozeß Beteiligten ermöglichen und die Konkurrenz um öffentliche Mittel in partnerschaftlicher Zusammenarbeit umwandeln.

c)      Aufbau der Partnerschaft

 Die Partnerschaft, die sich zum Zweck des Regionalmanagementes im Rahmen des Entwicklungskonzepts zusammenfindet, strebt Gemeinnützigkeit an. Sie gibt sich die Form eines Vereins. Die Mitglieder setzen sich aus allen Gruppierungen und Initiativen zusammen, die sich am regionalen Entwicklungsprozeß beteiligen.

Die Umsetzung und Betreuung des Entwicklungskonzeptes geschieht durch das Regionalmanagement. Es ist auf Dauer angelegt, mit professionellen Planern aus der Region besetzt und trägt sich nach einer Anlaufphase selber.

Die Partnerschaft wird der konstruktiven Kommunikation zwischen den Inseln und Interessengruppen große Aufmerksamkeit widmen. Dabei muß allem Akteuren klar sein, daß in jeder Stufe der Entwicklung nicht nur Informationen, Erfahrungen und Arbeitsmethoden weitergegeben, sondern auch alle Beteiligten kontinuierlich eingebunden werden müssen. Sich anbahnende Konflikte müssen erkannt, offen und konstruktiv diskutiert und dann die ihnen innewohnende Energie in einvernehmliche Lösungsansätze umgewandelt werden.

Öffentlich rechtlicher Träger für die Finanzabwicklung wird das Amt für ländliche Räume, nachgeordnete Behörde des Ministeriums für Ländliche Räume Schleswig-Holstein in den Bereichen Küstenschutz und Regionalentwicklung.

d)      Handlungsfelder der Partnerschaft

Priorität bei der Förderung haben Investitionen in die besonderen Fähigkeiten der Einwohner der Region; die bewußte Nutzung der geographischen Lage und der natürlichen Ressourcen in der Wirtschaftstätigkeit; die Berücksichtigung ihrer Geschichte; die Aufwertung der Naturschutzmaßnahmen gegenüber reiner Produktionstätigkeit.

Zu dieser Art Lern- und Bildungsarbeit gehören sowohl das Erfahrungswissen der älteren Generation im handwerklichen, landwirtschaftlichen, und kulturellen Bereich, als auch die neuen Chancen der jüngeren Generation, sich der neuen Medien und Technologien zu bedienen, mit denen die Randlage der Region überwunden werden kann.

Die bestehende Zusammenarbeit auf internationaler Ebene mit Regionalentwicklungsprojekten wie beispielsweise Euregio de Watten und Forum Synergies wird intensiviert und ausgebaut im Rahmen von Erfahrungsaustausch, Bildungsmaßnahmen und gegenseitiger technischer Hilfe. Hierzu gehören Zusammenarbeit auf der Ebene einzelner Projekte, integrierter Konzepte und die kulturelle Vernetzung. Die Ergebnisse können in gemeinsamen Präsentationen wie Pressearbeit, Ausstellungen und Messen der Öffentlichkeit dargestellt werden.

II.         Das regionale Entwicklungskonzept

II..1.  Kurzbeschreibung der Region

a)      Geographie: Landschaft, Bevölkerung, Umwelt und Natur, politische Struktur

Die „Region Uthlande“ setzt sich zusammen aus den Inseln und Halligen des schleswig-holstei-nischen Kreises Nordfriesland. In ihr leben und arbeiten fast 36.000 Menschen auf 320 km². Das umliegende Wattenmeer bildet einen weltweit einmaligen Naturraum und ist deshalb im „Nationalpark Schleswig-Holsteinisches Wattenmeer“ geschützt. Fünf Inseln und neun Halligen mit zwei Städten, einer amtsfreien Gemeinde sowie 25 Gemeinden in fünf Ämtern bilden die Verwaltungsebene, die aufgrund der Inselsituation sehr kleinräumig strukturiert ist. Diese Gebietskörperschaften haben sich zur „Insel- und Halligkonferenz“ zusammengeschlossen und sich im „Regionalbüro Uthlande“ eine Geschäftsstelle gegeben. Das  Büro organisiert unter anderem den Aufbau einer „Lokalen Aktions-Gruppe“ im Rahmen der Bewerbung des Gebietes zu Leader Plus und begleitet die derzeit fast flächendeckenden „Ländlichen Struktur- und Entwicklungsanalysen“ (LSE) innerhalb der Region. In die seit einigen Jahren geknüpften internationalen Beziehungen des Gesamtgebietes ist es eingebunden. Daneben arbeiten zahlreiche Vereine, Organisationen und Verbände inselübergreifend.

b)      Die Regionsteile und ihre Besonderheiten

Die Regionsteile haben aufgrund verschiedener geographischer Bedingungen in der Vergangenheit unterschiedliche Entwicklungen genommen: Der Norden der Region (Sylt, Amrum, Teile Föhrs) hat seit der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts einen ausgeprägten Fremdenverkehr auf Basis des Kur- und Bäderbetriebes aufgebaut, da die kargen Geestböden eine vollständige Ernährung der Bevölkerung durch Landwirtschaft nicht erlaubten und die Einnahmen aus dem Walfang und der Seefahrt sich seit der napoleonischen Kontinentalsperre drastisch reduziert hatten. Der Süden (die Marschgebiete Föhrs, Pellworm, Nordstrand) hat bis zum Einsetzen der aktuellen Landwirtschaftskrise eine vorwiegend agrarische Prägung ausgebildet. Die Halligen wiederum bilden eine Sondersituation: Sie müssen bewohnt bleiben, damit ihr Erhalt gesichert ist. Sie sind unverzichtbare Elemente flächenhaften Küstenschutzes für die großen Inseln wie die gesamte nordfriesische Festlandsküste.

c)      Historischer Abriß

Die Uthlande sind das Ergebnis eines tausendjährigen erdgeschichtlichen und historischen Prozesses, der nie zu einer zusammenfassenden politischen Organisation geführt hat. Ursprünglich lag an der Westküste des Landesteiles Schleswig eine große Feuchtniederung, die gegen die Nordsee durch einen Dünenwall abgeschlossen war. Seit dem 7. Jh. wurde das Gebiet in mehreren Wellen durch Friesen besiedelt, die eine eigene Sprache und Kultur mitbrachten. Vor 1000 Jahren durchbrach die bis heute steigende Nordsee den natürlichen Schutzwall und zerriß die Region in immer kleinere Einheiten, es entstand eine vielfältige Inselwelt. Schon vor 800 Jahren waren die größeren tief liegenden Gebiete, die fruchtbaren Marschen, durch Deiche weitgehend geschützt. Aber erst im 17. Jahrhundert gelang es, diesen Zerstörungsprozeß aufzuhalten, noch heute sind weite Flächen vom Meer bedroht.

d)      Bisherige Arbeitsfelder

Die Natur spielt damit im Leben der Menschen eine entscheidende und alles beherrschende Rolle: Die Auseinandersetzung mit dem Meer verlangte die Entwicklung von Küstenschutztechniken, aber auch Selbstverwaltungsstrukturen zur schnellen und effektiven Reaktion auf Gefahren (Gründung von Deichverbänden der Grundbesitzer). Gleichzeitig führte die enge Verbindung zu einer Sensibilisierung: Man ist bestrebt, den Wattenmeerraum als eigenen Lebensraum intensiv zu schützen. Allerdings versteht man das Zusammenleben von Mensch und Natur als Symbiose, sieht im Küstenschutz auch Voraussetzung für den Naturschutz. Deshalb wird von den Einheimischen großer Wert auf die Einbindung der Menschen vor Ort in alle die Region betreffenden Entscheidungen gelegt (z.B. Schutzmaßnahmen des Kniepsandes und der Dünen auf Amrum bei gleichzeitiger vorsichtiger Öffnung für Besucher).

Haupt-Wirtschaftsfaktor in den Marschgebieten war bis vor wenigen Jahren die Landwirtschaft. Dabei herrschen mittelständische bäuerliche Familienbetriebe vor, die Viehwirtschaft und Pflanzenbau auf den zumeist hervorragenden Böden betreiben. Die Landwirtschaftskrise des letzten Jahrzehnts traf die von ihrer Verkehrsferne benachteiligten Betriebe doppelt hart. Eine Reihe stellte auf Öko-Landbau um (Pellworm 10%), andere spezialisierten sich. In den letzten Jahren setzt sich die Erkenntnis durch, daß man auf Qualität setzen, die Veredelung und Vermarktung in eigene Hände nehmen muß (z.B. Pellworm: weitgehende Direktvermarktung der Öko-Produkte und Wollverarbeitung). Dabei laufen Bemühungen, ehemals vorhandene Strukturen zu reaktivieren. Die Entwicklung eines Gütesiegels und die Verhandlung mit Einzelhandelsketten zielen auf den Aufbau eigenständiger, verbraucherorientierter Vermarktungs- und Veredelungsstrukturen für Premium-Qualitäten unter Nutzung des bundesweit positiven Images der Region (z.B. das auf  Pellworm und Föhr entwickelte und in Angriff genommene Regionalvermarktungskonzept).

Auf dem Sektor Regenerative Energien haben Teile der Region eine internationale Vorreiterrolle übernommen: Pellworm war Standort des parallel zum „Growian-Projekt“ durchgeführten „Klewian-Projektes“ zur Erprobung von Windanlagen. Hier befindet sich eines der größten kombinierten Wind-Sonnen-Kraftwerke Europas. Örtliche Gruppen entwickelten zusammen mit der Gemeinde ein Energiekonzept, das Autarkie unter vollständiger Nutzung umweltfreundlicher Erzeugung anstrebt. Als dritte Säule wird derzeit eine Biomasse-Vergasungsanlage mit BHKW und Erdwärmespeicher geplant, der die Reduzierung von fossilen Brennstoffen in der Strom- und Wärmeerzeugung erlaubt. Die Einbindung eines Aquifers zur Wärmespeicherung entwickelt sich derzeit zu einem weltweit einmaligen Modellprojekt für Speichertechnik. Parallel entstehen auf anderen Inseln ähnliche Bausteine, das Energiebüro Pellworm erstellt gerade in Zusammenarbeit mit dem Regionalbüro Uthlande ein flächendeckendes Energiekataster für die Region zur koordinierten Weiterentwicklung und Erfahrungsvermittlung.

Motor für diese Anstrengungen ist die Infrastruktur, durch die Verkehrsferne überwunden werden soll. Das betrifft nicht nur den aufwendigen Transport von Menschen und Gütern übers Wasser, auch die Energieversorgung, die Trinkwasseranbindung sowie die Entsorgung von Müll und Abwasser sind kostenträchtige Probleme. Deshalb wird neben der Organisation der Verkehrsströme auch die Verringerung des Verkehrsaufkommens durch die Schließung von Kreisläufen angestrebt.

Die Region bietet ein Reizklima, das für den Kurbetrieb genutzt werden kann. Seit über 150 Jahren entwickelt sich der Tourismus, der mittlerweile ein Haupt-Wirtschaftsfaktor ist. Nachdem in früheren Zeiten überwiegend auf quantitatives Wachstum gesetzt wurde, hat man mittlerweile erkannt, daß man Natur, Landschaft und Menschen schützen muß, um langfristig Erfolge zu sichern. Deshalb liegt der Schwerpunkt inzwischen in weiten Bereichen der Uthlande auf Qualitätsmanagement, das auf eine Ausweitung der Saison statt Steigerung von Bettenzahlen zielt. Außerdem strebt man an, den Gast für die vielfältigen schützenswerten Belange von Natur, Kultur und Umwelt zu sensiblisieren (z.B. Nutzung ehemaliger Bundeswehrflächen in List/Sylt zur Errichtung eines Walzentrums zur Besucherinformation).

Erfolgreiches Mittel dieser Sensibilisierung ist die Erarbeitung von Bildungsangeboten für Einheimische und Gäste. Der Erhalt eigener Erfahrungen und die Weitergabe von den Älteren an die Jüngeren sowie die Freisetzung der unkonventionellen Potentiale des ausgeprägten Querdenkens müssen über Bildungsmechanismen für die Region ausgeweitet werden. Die Region will zuallererst in ihre Menschen zu investieren.

In vielen Bereichen nutzt man mittlerweile die Neuen Medien. Sie erlauben nicht nur standort-unabhängige Schaffung von Arbeitsplätzen (Call-Center-Pellworm) und damit Überwindung der Verkehrsferne, sondern auch zeitgemäße Vermittlung von Inhalten und Zielen (EXPO-Info-Zentrum, Pellworm; Umweltzentrum, Wyk auf Föhr). Gleichzeitig dienen sie der  inneren und äußeren Kommunikation der Regionsteile! Wichtig ist die überregionale und internationale Vernetzung, die die Gesamtregion, aber auch verschiedene Einzelbereiche aufgebaut haben.

e)      Potentiale und gemeinsame Ansätze

Große Potentiale liegen in der weiteren Vernetzung der lokalen Ansätze. Das Bedürfnis,  Aufwand zu sparen und Synergieeffekte zu nutzen, führten bisher zu gemeinsamer Planung und Umsetzung. Die Politik und die Verwaltung der Uthlande sind Vorreiter dieses Prozesses, da sie die Verhandlungen der Region nach außen führen. Die Gründung der „Insel- und Halligkonferenz“, die Einbringung der Uthlande in „Euregio Die Watten“ ist politischer Initiative mit Weitblick zuzuschreiben. Die zahlreichen überinsular agierenden NGOs definieren ihre Zusammenhänge eher über geographische Strukturen wie das Wattenmeer, den Kreis oder den Landesteil Schleswig bzw. die Westküste Schleswig-Holsteins.

f)        Regionsbewußtsein

Regionsbewußtsein hat sich durch die fehlenden historischen Vorgaben und bei solch sachbezogenen Ansätzen erst in den letzten Jahren entwickelt. Die Gründung der Euregio hat hier auch in den teilnehmenden Einzelregionen einen „Bewußtwerdungsprozeß“ initiiert! Die derzeitige Aufbruchstimmung hat diesen Prozeß nachhaltig beschleunigt.

II.2. Regionsanalyse – Unsere Stärken und Schwächen

a)      Aufriß der aktuellen Situation (Stärken – Schwächen; Chancen – Risiken)

Die Uthlande sind Inseln und daher vielfach benachteiligt. Diese Nachteile lassen sich aber auch in Chancen umwandeln:

Schwächen: Alle Regionsteile bis auf die Insel Nordstrand (mit Straßendamm) werden entweder durch kostenpflichtige Fähren (Pellworm, Amrum, Föhr, Hooge, Langeneß) oder kostenpflichtige Eisenbahnverbindungen (Sylt) angebunden. Neben den Kosten spielen Zeitverzögerungen durch die Bahn- und Fährtransporte eine Rolle. Einige Halligen können nur mit privaten Booten, Eisenbahnloren oder zu Fuß durchs Watt erreicht werden. Der Zugang ist gezeiten- und wetterabhängig.

Die Verkehrsferne der Region Uthlande wird verstärkt durch ihre Randlage in Norddeutschland. Die Transitströme nach Nord- und Nordosteuropa fließen bisher an Nordfriesland vorbei. Bei einer Kilometerentfernung von unter 200 km zum Großraum Hamburg liegen die Verkehrszeiten bei bis zu fünf Stunden.

Die Insellage bedingt einen weiteren Standortnachteil, der zu erhöhten Kosten und teilweise hohem Risiko führt: Die Bedrohung und Gefährdung durch das Meer: Landsicherung und Landerhalt sowie Sonderbedingungen der Ver- und Entsorgung verlangen hohe Aufwendungen. Da gleichzeitig jeder Regionsteil mehr oder weniger auf finanzielle und strukturelle Hilfe von den Zentralen in Kiel, Berlin und Brüssel abhängig ist, ergeben sich für die einzelnen Inseln bei knapper werdenden Mitteln oft Konkurrenzsituationen bei der Einwerbung von Fördermitteln.

Die Kleinräumigkeit wirkt sich auch bei der Versorgung und Vorhaltung von Dienstleistungen, Spezialisten und Angeboten aus: Feuerwehren und Ärzte, Kindergärten, Krankenstationen, Altersheime, Facharbeiter, Handwerker und Serviceanbieter, Kultur-, Bildungsträger und Freizeitangebote können nur auf eingeschränkte, meist saisonabhängige  Nachfrage aufbauen. Andererseits müssen sie bedeutend besser ausgerüstet sein als vergleichbare Anbieter und Versorger auf dem Festland, weil sie teilweise ihre Angebote auch ohne Außenunterstützung oder Ergänzung aufrecht erhalten müssen. Jede der größeren Inseln erfüllt Mittelzentrumsfunktionen, um langwierige Wege für ihre Bürger zu vermeiden, ohne daß das nötige Nachfragepotential gegeben ist.

Die Versorgungsunsicherheit ist in den Uthlanden ausgeprägter als in vergleichbaren Wirtschaftsräumen des Festlandes. Die Lebenshaltungskosten sind höher, die Einkommen aufgrund der eingeschränkten Gewinnmöglichkeiten in Teilen der Region und bei Teilen der Berufsskala geringer. Damit sind auch private Reserven und private Wirtschaftskraft nur eingeschränkt vor Ort gegeben. Betriebe könne nicht im wirtschaftlich notwendigen Maße wachsen. Um bestimmte Versorgungsbereiche abzudecken, tritt die Öffentliche Hand in Vorleistung oder übernimmt ganz oder zeitweilig privatwirtschaftliche Aufgaben.

Die geographische Situation, die Verkehrsferne, die eingeschränkte wirtschaftliche, soziale und Bildungssituation sowie die Diskrepanz zwischen Einkommen und Lebenshaltungskosten führen zu einer Verzerrung der Bevölkerungsstruktur: Finanzkräftige junge Familien sind unterrepräsentiert. Die Sterberate liegt in weiten Teilen trotz überdurchschnittlich hoher Lebenserwartung über der Geburtenrate. Die Einheimischen sterben aus, sie stellen wirtschaftlich den schwächeren Teil der Wohnbevölkerung. Gleichzeitig siedeln sich finanzkräftige Zweitwohnungsbesitzer an, die nur einen Teil des Jahres in der Region leben oder hier ihren Altersruhesitz gefunden haben. Sie nutzen die Infrastruktur, ohne daß vergleichbare Einnahmen für die Öffentlichen Hände entstehen. Immobilienpreise steigen durch ihre Nachfrage, in manchen Gebieten der Uthlande werden so junge einheimische Familien regelrecht zur Abwanderung gezwungen. Trotz der unbestreitbar auch positiven Auswirkungen dieses Zuzuges (Erhalt der historischen Bausubstanz, Nachfragebelebung, Aufträge für Handwerk und Dienstleister), ist bis heute nicht untersucht, ob diese positive Auswirkungen die negativen überwiegen.

Stärken: Die grundlegenden Standortfaktoren sind aber gleichzeitig Vorteile, wenn sie entsprechend genutzt werden. Obwohl die Uthlande in ihrem Kampf gegen das Meer hochentwickelte Kulturlandschaften sind, sind sie gleichzeitig Elemente eines weltweit einmaligen und erhaltenswerten Naturraumes. Damit ergeben sich Ressourcen für den Tourismus, die in einzelnen Teilen der Region seit fast 200 Jahren genutzt werden: Abgeschiedenheit, Ruhe, Reizklima, Naturerlebnis, überschaubare soziale Umfelder, eigenständige und interessante kulturelle und Freizeitangebote. Er wird zum Hauptwirtschaftsfaktor, ist aber abhängig von der nachhaltigen Bewirtschaftung seiner Ressourcen. Da die Öffentlichen Hände sich weitgehend im Fremdenverkehr engagieren und gerade der Tourismus erster Betätigungsplatz für integrierte, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Konzepte mit Bürgereinbindung war, bot sich hier ein Übungsfeld für integriertes Denken und Entwickeln. Es entstand Erfahrungswissen, das vielfältig nutzbar ist.

 Die Inseln bieten ideale Voraussetzungen für die Nutzung regenerativer Energien. Gleichzeitig ist das Interesse an CO2-Reduzierung ausgeprägt. Ihre Abgeschlossenheit erlaubt die modellhafte Verknüpfung von Erzeugung und Verbrauch, eine Insel kann Energieautarkie erproben. Hier sind einzelne Regionsteile aktiv und in ihrer Entwicklung zum Teil weit fortgeschritten. Eine Vernetzung der Erfahrungen und Ansätze zur Nutzung der Synergien findet derzeit in Rahmen eines EU-Projektes Altener statt.

Landwirtschaft bildete in den Marschgebieten der Uthlande über Jahrhunderte die wirtschaftliche Hauptrolle. Da die Betriebe nicht genügend wachsen und rationalisieren konnten,  da Massenerzeugung durch die hohen Transportpreise nicht marktfähig ist, entwickelte sich eine Bereitschaft zur Besetzung von Nischen: Überproportional viele Betriebe stellten auf Ökologischen Landbau (Pellworm 10%) oder vergleichbare aber nicht ausdrücklich zertifizierte Produktionsmethoden um. Andere extensivierten, ersetzten dabei Mengen durch Qualität. Es finden ernsthafte Überlegungen zum Energiepflanzenbau statt (BHKW Pellworm). Der Aufbau einer Veredelung und Direktvermarktung  unter Nutzung des positiven Regionsimages (Bewußt Föhr/Bewußt Uthlande) hat bei ökologischen wie konventionellen Erzeugern begonnen.

b)      Bisherige Eigeninitiativen und deren Vernetzung

Eine Reihe von Projekten mit eigen Lösungsansätzen sind entstanden (Radwegekonzept Nordstrand und Pellworm, Energiekonzept Pellworm und Energietisch Föhr, Meierei Pellworm und Föhr, Sozialstationen Pellworm und Amrum,  Vermarktungskonzept Bewußt Föhr/Bewußt Uthlande, Pellwormer Landhandel, Jugendprojekt Westerland/Sylt, Umwandlung von Bundeswehrflächen/Sylt, Ansätze zu Biosphärenreservat Halligen, etc.). Die Ausgangslage wurde immer bestimmt von einer konkreten Problematik in einem Regionsteil, die Lösungswege waren häufig sehr verschieden: Analyse, Konzepterstellung und Umsetzung im Rahmen der Dorfentwicklung; Politik- und Verwaltungsaktivitäten; Gründung von Fördervereinen; Konzepterstellung auf Vereins- oder Verbandsebene mit anschließender Einbringung in die Politik; Integrierte Arbeitskreise und Runde Tische. Dabei wurden viele verschiedene Moderationskonzepte erarbeitet. Zumeist aber wurden sie nach Durchführung des konkreten Vorhabens beiseite gelegt. Gerade bei Bürgerbeteiligung wurden die Erfolgserlebnisse ungenügend rückgekoppelt, mögliche Kontinuitäten damit unnötigerweise verschenkt.

Etablierte Politik und Verwaltung sind bestrebt, vorhandene und für sie überschaubare Strukturen zu erhalten. Die Einbindung von Bürgerbeteiligung stößt schnell auf Grenzen. Macht- und Entscheidungsstrukturen beruhen oft auf etablierten Personengruppen, die in allen Gremien aktiv sind. Hier herrschte bisher ein Erkenntnisdefizit, das aber durch die ersten Ansätze zur Regionalisierung und die unüberhörbare Aktivität zahlreicher Bürgergruppen aufgebrochen wird. Oft werden Wissensvorsprung und Erfahrung der bisherigen Gruppen angeführt, ohne daß zusätzliche Erkenntnisse in Entscheidungsprozesse einfließen. Bildung und Fortbildung könnten hier zur Grundlage von neuen Entwicklungsschüben werden!

Vernetzungen erfolgten nur im Ansatz und auch nur in den konkreten Einzelfällen, in denen nachträglich parallele Abläufe oder vergleichbare Zielsetzungen festgestellt wurden. Hier haben sich Foren wie die „Insel- und Halligkonferenz“, die „Halligstiftung“, die Gruppe der Nordfriesischen Inseln in der „Euregio De Watten“, sowie zeitweilige Bündnisse wie die „Allianz der Westküste“, bzw. Mitarbeit in themenbezogenen Gremien wie dem „Nationalpark-Kuratorium“ als vorteilhaft erwiesen. Diese Gremien schufen ein Beziehungsgeflecht, das den gemeinsamen Sachverstand der Region bündelte.

c)      Zukünftige Mobilisierung von Potentialen

Außerhalb dieser Gremien etablierter Politik gibt es bei zahlreichen engagierten Bürgern und NGOs die Bereitschaft, bei der Bestandsaufnahme im Rahmen des Leitbildes, dessen stetige Weiterentwicklung sowie dessen Umsetzung anhand von Rahmenkonzepten und konkreten Projekten mitzuarbeiten. Diese Bereitschaft wird in Zukunft durch ein professionell arbeitendes Regionalmanagement eingebunden und an den Erfolgserlebnissen beteiligt werden. Damit wird der Entwicklungsprozeß auf eine breite Basis gestellt.

d)      Synergieeffekte mit anderen Initiativen und Programmen, Vernetzung

Damit wird die Erarbeitung und Einübung einer gestalterischen Infrastruktur für die Uthlande zu einem zentralen Moment des Wettbewerbes. Der Aufbau der kontinuierlich aktiven Partnerschaft und ihrer Fachgremien bedeutet einen wesentlichen Synergieeffekt der Planung innerhalb der Region, aber auch innerhalb des breiten Spektrums bisheriger Programme und Fördermodalitäten. Die konkrete Erprobung so erarbeiteter Konzepte an einem Ort der Region bei gleichzeitiger Einbeziehung der Übertragbarkeit auf andere Orte der Region aber auch überregional, verstetigt Umsetzungsstrukturen und –erfahrungen. Das wiederum vereinfacht die Vernetzung der Projekte. So lassen sich die drei Sektoren Planung, Umsetzung und Betrieb optimieren.

e)      Bisherige Maßnahmen, Vorhaben und Planungen

Fremdmittel, die bisher in die Region Uthlande flossen, kamen häufig nur formal hier an: Dadurch, daß Aufträge an außerregionale Firmen vergeben wurden, kamen zwar die Ergebnisse der Region zugute, die dabei eingesetzten Mittel flossen aber nicht in den Wirtschaftskreislauf der Uthlande. Im Planungssektor kann man aber durch Einbringen von Eigenleistungen aus der Partnerschaft die Fremdvergabe vermeiden und gleichzeitig eine erhöhte Identifikation und damit ein erhöhtes Engagement der Planer und aller beteiligten Bürger erreichen. Die daraus resultierende gesteigerte Effizienz kommt wieder unmittelbar den Projekten und deren Vernetzung innerhalb der Region zugute!

f)        Zukünftige Planungen

Einzelplanungen in den Regionsteilen können in die Gesamtentwicklung der Region Uthlande eingebunden werden. Die Region weist genügend Sachkompetenz auf, um immer wieder innovative Lösungsansätze zu entwickeln. Der Wettbewerb erlaubt den Aufbau eines Regionalmanagementes aus der Region bei hoher Identifikation und zwingt durch seine Begrenzung auf einen absehbaren Zeitraum, dessen Finanzierung von Subventionen weg auf betriebswirtschaftliche Ziele auszurichten. Neben der Regionalentwicklung wird diese Büro auch Projektakquisition und Einwerbung von Fördermitteln bei betriebswirtschaftlicher Ausrichtung der angeschobenen Projekte betreiben, da es sich selbst über den Erfolg der Projekte finanziert.

II.3. Regionales Leitbild – Unsere Ziele

a)      Gemeinsame Ziele der Gesamtregion

Die Region hat in den letzten Jahren eine Reihe von Zielen entwickelt, die zur Grundlage erster gemeinsamer Handlungsschritte geworden sind: Überwindung der Verkehrsferne. Schließung von Kreisläufen innerhalb der lokalen und regionalen Ebene. Veredelung möglichst vieler regionaler  Produkte in Eigenregie. Reinvestition der vor Ort erwirtschafteten Gewinne. Sicherung und Schonung der eingebrachten Ressourcen. Weiterentwicklung der vor Ort vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Voraussetzung und gleichzeitig Ziel ist ein Regionsbewußtsein, das langfristig in ein gemeinsames Selbstbewußtsein mündet.

b)      Schwerpunkte in einzelnen Regionsteilen

Die zahlreichen Einzelaufgaben der gesamten Region lassen sich unter folgenden thematischen Schwerpunkten zusammenfassen:

Ø   Küstenschutz (Neufassung des Generalplanes Küstenschutz Schleswig-Holstein; IKZM: Sicherung der Inselsockel, Kontrolle der Strömungen und Erosionen im Watt).

Ø   Naturschutz (Weiterentwicklung des Nationalparks Wattenmeer mit den Bürgern, Erhalt vieler Naturbesonderheiten auf den Inseln).

Ø   Landwirtschaft (extensiv; Familienbetriebe; Ökologischer Landbau über Bundesdurchschnitt).

Ø   Veredelung und Vermarktung ( Gütesiegel; Wiederbeleben von gläserner Produktion vor Ort und Handelswegen).

Ø   Regenerative Energie (Energiekonzept Pellworm und Energietisch Föhr; Energiekataster Uthlande; ÖPNV mit Wasserstoff; Energiepflanzenbau).

Ø   Infrastruktur (Überwindung der Verkehrsferne; Festlandsanbindungen; Strom-, Wasserversorgung; Entsorgung bzw. Vermeidung von Müll und Abwässern).

Ø   Tourismus (Sicherung als Wirtschaftsfaktor; Umweltverträglichkeit; Nachhaltigkeit).

Ø   Bildung  für Einheimische und Gäste (Kultur; Natur; Wirtschaft; Soziales; Einbindung von Bürgern in Planungen; Erhalt der spezifischen Kenntnisse und Fertigkeiten).

Ø   Neue Medien (Arbeitsplatzschaffung und -sicherung; Vernetzung und Logistik; Distribution; Außendarstellung).

Schon die bisherigen lokalen Diskussionen zeigten, daß die Themenfelder ineinander greifen. Die Runden Tische seit Beginn der Neunziger Jahre haben verdeutlicht, daß nur integrierte Ansätze die gesamte Bandbreite der einzelnen Problemfelder erfassen können und damit Chancen zur Entwicklung von Lösungsansätzen bieten. Dabei ergeben sich unterschiedliche Gewichtungen der Einzelthemen. Der Norden der Region (Sylt, Amrum, Teile Föhrs) etwa kann die Vorreiterrolle im  Fremdenverkehr auf Basis des bisherigen Kur- und Bäderbetriebes übernehmen. Der Süden (die Marschgebiete Föhrs, Pellworm, Nordstrand) wird die Verbesserung und Integration der Landwirtschaft sowie der nachgeschalteten Veredelung und Vermarktung vorantreiben. Die Halligen müssen bewohnt bleiben, damit ihr Erhalt gesichert ist. Sie übernehmen eine Vorreiterrolle im Naturschutz, denn sie sind unverzichtbare Elemente flächenhaften Küstenschutzes für die großen Inseln wie die gesamte nordfriesische Festlandsküste.

c)      Übertragbarkeitskonzepte von Vorgehensweisen und Ergebnissen innerhalb der Region

Lösungsansätze erfolgten bisher weitgehend auf konkrete Problemstellungen in einzelnen Subregionen. Die Sandvorspülungen vor Sylt entnahmen zum Beispiel ihre Materialien aus dem weiteren Wattenmeerraum vor den nördlichen Inseln, die Auswirkungen der Abbaggerungen vor der Westküste Amrums werden seitdem kontrovers diskutiert. Regelmäßig werden dabei Spezialschiffe gechartert, deren Einsatzzeiten mit Reserven kalkuliert sind. Erst in den letzten Jahren kam die Überlegung auf, diese Reservezeiten in anderen Regionsteilen für Ausbaggerung der Fahrrinnen nach Föhr, Amrum oder Pellworm zu nutzen.

Auf Pellworm wurde vom örtlichen Verein Ökologisch Wirtschaften! e.V. ein überregional beachtetes Energiekonzept zur Selbstversorgung der Insel mit regenerativen Energien initiiert und mittlerweile auf Gemeindeebene in den ersten Stufen umgesetzt. Dabei wurden die positiven Auswirkungen für die Landwirtschaft (Energiepflanzenbau, Gülleveredelung, Mineraldüngerreduzierung), für die örtliche Wirtschaft (Erhöhung der Geldumläufe), den Arbeitsmarkt (Stellenschaffung) und den Tourismus (Abbau von Geruchsbelästigung, Fachtourismus) aktiv berücksichtigt. Das von der Gemeinde und Ökologisch Wirtschaften! e.V. gemeinsam getragene Energiebüro Pellworm erarbeitet gerade ein Energiekataster, das zu abgestimmter und vernetzter Weiterentwicklung der Region in Energiefragen hinführt.

Von Föhr ausgehend wurde ein Vermarktungskonzept „Bewußt Uthlande“ erstellt, das ein Qualitätssiegel mit Regionalbezug entwickelt hat. Eine Direktvermarktungsstelle wird demnächst wieder hauptamtlich besetzt. Neben dem Aufbau gläserner Veredelungs- und Vermarktungsprozesse liegt eine Schwerpunktaufgabe bei der Vernetzung zum Tourismus. Dieser führt potentielle Kunden heran und erlaubt ihnen, Herkunft und Herstellung der Produkte zum Beispiel durch Betriebsführungen kennenzulernen.

Arbeitsgemeinschaften und Gremien zu Küstenschutz, Tourismus und Nationalpark findet überwiegend auf Verwaltungs- und Politikebene ohne Berücksichtigung der aktiven NGOs statt. Eine Ausweitung würde zu Planungsvereinfachung führen, Synergien nutzbar machen und parallele oder einander ausschließende Entwicklungen reduzieren. Die Bereitschaft ist grundsätzlich da, bedarf aber des Anschubs und der Überwindung des Denkens in hergebrachten Strukturen.

d)      Vernetzung der Initiativen

Die Vernetzung von Organisationen und Gruppen in der Region erfolgt überwiegend durch das Engagement von Persönlichkeiten. Damit wird ein Mechanismus genutzt, der zur Eigenart ländlicher Räume überschaubarer Größe zu zählen ist: Das Eintreten einer Person für einen sachlichen Inhalt. Es entstehen Systeme von Autoritäten, die laufend überprüft werden und einen wesentlich höheren Integrationsfaktor darstellen, als Sachargumente es können. Die Identifikation von Gruppen mit Inhalten über diese Autoritätspersonen bildet eine Klammer, die ganze Bevölkerungsgruppen erreichen kann. Nachteilig ist, daß die handelnden Personen dann nur begrenzt austauschbar sind. Hier müssen zusätzliche Personen qualifiziert und eingebunden werden. Dabei müssen die bisherigen Verantwortungsträger bereit sein, Macht zu teilen.

Damit erfordert die Vernetzung der Initiativen eine zentrale Stelle, die mehrere Funktionen erfüllen muß: Genaue Kenntnis der lokalen und regionalen Bedingungen, die Fähigkeit, regionalplanerische Aufgaben zu übernehmen, Moderatorenqualitäten, die sehr eng Bezug nehmen auf die jeweilige personelle Situation vor Ort. Das kann nur ein Regionalmanagement aus einheimischen Planern übernehmen. Solche Strukturen sind zum Beispiel bei Ökologisch Wirtschaften! e.V. vorhanden.

e)      Vernetzung der Themenfelder zu einem Gesamtleitbild

Schwerpunkt des Wettbewerbes „Regionen aktiv“ wird die Entwicklung von passenden Methoden und Modellen der Entwicklungsplanung als Kristallisationspunkte für Regionsbewußtsein sein. Über die Identifikation ergeben sich für alle am Prozeß Beteiligten nachvollziehbare Erfolgserlebnisse, die unabhängig von favorisierten Einzelprojekten sind. Dabei findet ein Übergang von Einzelthemen auf ganzheitliche Denkweisen statt: Die Regionalvermarktung einheimischer Produkte in örtlicher Gastronomie und Einzelhandel schafft Kontakte zum Gast als Kunden, erweitert Produktions- und Absatzchancen, reduziert Umweltbelastungen und erlaubt Schaffung von Arbeitsplätzen vor Ort.

f)        Übertragbarkeitskonzepte auf andere Regionen

Damit geht es bei Übertragbarkeitsmodellen auf andere Regionen nicht mehr nur um die Übertragung von modellhaften Lösungen von Einzelprojekten oder integrierten Konzepten, sondern um mehrstufige Lösungsansätze: Die Weitervermittlung modellhafter Energiekonzepte etwa bietet mehr als die Weitergabe einzelner Bausteine zur Erzeugung regenerativer Energien. Die Weitergabe integrierter Gesamtkonzepte, die die Energieversorgung neben anderen Aspekten beinhalten und vernetzen, bietet mehr als die Energiekonzepte. Können darüber hinaus Entwicklungsmethoden für eigene integrierte Konzepte vermittelt werden, sind Beziehungen auch zu weit entfernten und in ihrer Problemstellung deutlich abweichenden Regionen möglich!

g)      Ausbau der überregionalen und internationalen Kontakte, Partnerschaften und Vernetzung

Es gibt zahlreiche Kooperationen von Einzelinitiativen auf den meisten Inseln (Eco Islands; Nordseebäderverband). Es gibt aber auch schon supranationale Strukturen, in denen sich die Uthlande als Gesamtregion einordnen. Soweit die Aktivitäten Erfolge zeigen, werden sie als fast selbstverständlich genutzt und pragmatisch bewertet. Die Erfahrung verschiedener Modelle  der Vernetzung hat gezeigt, daß nicht nur die Gesamtmoderation sondern auch die Bündelung der Interessen vor Ort von entscheidender Bedeutung ist. Die Vernetzung stellt eine Intention dar, die Umsetzung verlangt handlungsfähige Strukturen vor Ort. Auch hier können Partnerschaft und Regionalmanagement zumindestens vorbereitende und koordinierende Aufgaben übernehmen, die ihre Effizienz, Auslastung und gleichzeitig Kompetenz befördern.

h)      Resümee

Unser Leitbild beinhaltet also neben den konkreten Zielen „Überwindung von Standortnachteilen durch Umwandlung in Chancen“, „nachhaltige Nutzung der eigenen Ressourcen“ und „Aktivierung der eigenen Potentiale“ auch den Aufbau effizienter Strukturen mit starkem Bürgerbezug. Dabei wird die Investition in die Menschen, also die Entwicklung ihrer Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung zum zentralen Element.

II.4. Regionale Strategien – Wie erreichen wir unsere Ziele

a)      Umsetzungsstrategie (Kohärenz); Verdeutlichung des Wechselprozesses zwischen Fortschreiben der Strategie und Umsetzungserfolgen: „Der Weg ist das Ziel!“

Folgende Elemente der Strategie haben sich herausgebildet:

Ø   Überwindung der Vorstellung von Benachteiligung: Aufspüren der Chancen

Ø   Analyse der menschlichen Potentiale: Optimierung der Partnerschaft und ihrer Gremien

Ø   Umwandlung von Nach- in Vorteile: Differenzierung und Weiterentwicklung des Leitbildes

Ø   Nutzung integrativer Denkstrukturen: Gewichtung und Verknüpfung der Schwerpunkte

Ø   Einbindung von Erfahrung und Kreativität: Entwicklung und Auswahl der Einzelprojekte

Schon der Aufbau der Partnerschaft stellt sich derzeit als von außen initiierter Prozeß dar, der unter großem Zeitdruck abläuft und eine Struktur vorgibt, die sich nicht organisch aus Arbeitsbedürfnissen entwickelt hat. Deshalb muß die Rechtsform so verbindlich ausformuliert werden, daß mit der Partnerschaft ein Gremium entsteht, das den anstehenden Entscheidungsbedarf schnellstens abarbeiten kann. Die Zahl der Partner muß repräsentativ aber überschaubar bleiben. Jeder Partner muß verbindlich seine Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung erklären. Die Gewichtung zwischen den Schwerpunkten bleibt flexibel handhabbar, aber nicht beliebig oder dem Zufall überlassen.

Gleichzeitig wird eine hauptamtlich bestellte Geschäftsführung aus möglichst mehreren Personen die Arbeit aufnehmen, um nicht nur das Regionalmanagement in der Region zu betreiben sondern gleichzeitig die Rechtsform mit Inhalt zu füllen und ihr damit  zu Leben verhelfen. Die Partnerschaft wird, abhängig von ihrer Größe, die Funktion des Kontrollorgans über die Geschäftsführung übernehmen oder ein Kontrollgremium bestimmen. Der gesamte Wirtschaftsablauf der Organisation muß gründlicher externer Prüfung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten unterliegen. Während die Partnerschaft sich einen externen Beirat aus fachkundigen aber nicht in der Region engagierten Personen als Beratungs- und eventuell Korrekturgremium zuordnet, wird die Geschäftsführung sich regelmäßig oder kontinuierlich einer externen Supervision stellen. Die Ergebnisse dieser Supervision müssen zum einen direkt in die Arbeit der Geschäftsführung einfließen. Gleichzeitig dienen sie der Partnerschaft, dem eventuell aus ihr gebildeten Aufsichtsrat, sowie dem Organisationsvorsitzenden als Kontrollberichte. Damit läßt sich ein Instrument eigenverantwortlicher Regionalplanung und -entwicklung verstetigen, das weit über den Wettbewerb und damit einzelne Förderrahmen hinaus reicht.

Da die Partnerschaft als Kontrollorgan sich regelmäßig trifft, übernimmt sie auch die Aufgabe der Fortschreibung des Leitbildes. Das beinhaltet auch die Schwerpunktsetzung oder –verschiebung innerhalb des Leitbildes, die jeweilige Aktualisierung und die Überprüfung des Erreichten. Die Geschäftsführung als Regionalmanagement, der externe Beirat als Fachberatungsgremium, aber auch einzelne Partner oder Antragsteller einzelner Projekte, die nicht zur Partnerschaft gehören, können Vorschläge und Anregungen einbringen. Aber die Versammlung der Partner bzw. der von ihr bestimmte Aufsichtsrat wird die Bewertung des bisher Erreichten und damit der Arbeit des Regionalmanagementes vornehmen und die nächsten Schritte und Zielvorgaben festlegen. Nur so können lokale Konkurrenzen zwischen den Inseln vermieden werden. Örtliche Zuarbeitsgruppen und Antragsteller von Einzelprojekten werden vom Regionalmanagement betreut, teilweise auch abschlägig beschieden, die Versammlung der Partner bzw. der Aufsichtsrat werden hier Korrekturrechte behalten. Genaueres regelt die Geschäftsordnung des Vereins „Regionale Partnerschaft Uthlande“ in Gründung.

b)      Plausibilität: Kohärenz zwischen Verfahren und Ziel; Übertragbarkeit von Strategien auf spätere Abläufe und Projekte

Ein solches Konstrukt hat eine Reihe von Vorteilen, die über „Regionen aktiv“ hinaus beibehalten werden können: Die Partnerschaft kann zum Beispiel auch die Aufgaben der LAG im Rahmen von „Leader Plus“ übernehmen. Die Geschäftsführung als Regionalmanagement wird spätestens, wenn die finanzielle Absicherung aus „Regionen aktiv“ ausläuft, Mechanismen der Wirtschaftlichkeit entwickelt haben müssen, die ihr Überleben sichern: Einwerben weiterer Förderprogramme, abrechenbare Planungsarbeiten, Gutachten und Studien, Bildungs- und Beratungsarbeit für Betriebe und Interessenverbände, begrenzte Geschäftsführungsaufgaben für externe Gruppierungen innerhalb der Region. Da sie auf Dauer dem Gremium der Partnerschaft verantwortlich und berichtspflichtig bleibt, wird ihre Einbindung in die Interessen und Ziele der Gesamtregion gegeben bleiben.

c)      Praxisbezug der Strategien: Herstellung des Realitätsbezuges der Strategien über laufende Umsetzungskontrolle durch die Öffentlichkeit

Die Gefahr einer neu zusammenwachsenden Region, lokale oder schwerpunktdefinierte Konkurrenzen zu zementieren, ist groß! Gerade das Gremium der Partnerschaft kann ein Integrationspotential entwickeln und darstellen, das den Begriff „Region Uthlande“ erfolgreich mit Inhalt füllt. Neben den inneren Kontrollmechanismen, die ins System eingebaut werden, gibt es einen viel wirkungsvolleren Effekt der Aufsicht: Die Öffentlichkeit! Leitbildarbeit wird für den Bürger in gut dargestellten Projekten deutlich. Die Entwicklung der Regionsteile, ihre Einordnung in den Zusammenhang, aber auch das gegenseitige Kennenlernen von Problemen und Lösungsmechanismen bestärkt über kurz oder lang ein „Wir-Gefühl“. Dieses „Wir-Gefühl“ wird damit zum Motor für die Repräsentanten in den Gremien, es wird aber auch den Stimmungsumschwung einleiten oder zumindestens verstärken, den die Region braucht. Optimismus, Hoffnung auf eine eigenverantwortlich gestaltete Zukunft sind ein Energiefaktor, der neben Geld und Ideen als Grundlage für die Weiterentwicklung im ländlichen Bereich nicht unterschätzt werden sollte.

II.5. Handlungsfelder – Was soll gefördert werden

a)      Ausbau einer vernetzten Infrastruktur zur Arbeit der Gremien

Nach Gründung der Partnerschaft wird diese in einem ihrer ersten Arbeitsschritte die Geschäftsführung installieren und die Durchführung des Regionalmanagementes festlegen. Dieses Management wird hauptamtlich besetzt und über einen eigenen Haushalt mit Personal- und Sachtiteln verfügen. Dazu gehören auch die Titel für Supervision und Wirtschaftsprüfung. Das Regionalmanagement arbeitet zusammen mit subregionalen Runden Tischen und themenbezogenen Arbeitsgruppen auf Regionsebene.

b)      Entwicklung der Inhalte für die Schwerpunkte

Die bisherigen Bestandsaufnahmen der Region werden gesammelt und vervollständigt.. Der Bedarf an ergänzenden Erhebungen wird ermittelt und diese durchgeführt. Das Regionalmanagement leitet seine Ergebnisse Arbeitskreisen zu, die aus Fachleuten der Regionsteile bestehen und externes Fachwissen bei Bedarf einbinden. Zahlreiche Verbindungen sind vorhanden und werden dann optimiert. Die Arbeitskreise erarbeiten Inhalte und Ziele der Schwerpunkte. Anstehende Fragen zu den Schwerpunkten, die aus der Runde der regionalen Fachleute nicht geklärt werden können, werden als Aufträge für Gutachten, Machbarkeits- oder Umsetzungsstudien vergeben. Die Arbeiten werden zu allen Schwerpunkten parallel durchgeführt. Einen Zeitplan wird von der Partnerschaft vorgegeben, um diesen Prozeß in absehbarem Rahmen zu ersten verwertbaren Zwischenergebnissen zu führen. Sämtliche Arbeitsgremien sind im Haushalt der Geschäftsführung mit eigenen Sachtiteln abgesichert.

c)      Einbindung der Schwerpunkte in das Leitbild

Die Region hat sich für die kommenden Jahre ein ehrgeiziges Ziel gesetzt: die Nachteile ihrer geographischen und wirtschaftlichen Randlage umzumünzen in Vorteile, die sich aus der verstärkten Integration der einzelnen Schwerpunkte ergeben.

Die  Arbeitskreise müssen von vorne herein auf die Vernetzung der Schwerpunktthemen achten. Das begleitende Regionalmanagement bereitet die Ergebnisse auf und vermittelt sie weiter an die Partnerschaft. Diese ordnet die Schwerpunkte in das gemeinsame Leitbild ein und gewichtet sie. Dabei gelten die Prinzipien der Nachhaltigkeit! Dieser Prozeß gewährleistet eine laufende Fortschreibung des Leitbildes.

Hier beginnt die Beratungsarbeit des Beirates und leitet eine erste Bilanz ein: Eine Reihe von externen Fachleuten hat ihre Bereitschaft erklärt, in einem solchen Beirat mitzuarbeiten. Das vorläufige Leitbild wird auf Schlüssigkeit überprüft, Ergänzungen vorgeschlagen und weitere Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt. So entsteht ein intern erarbeitetes und extern überprüftes Konzept, das neben der Bestandsaufnahme auch ein breites Spektrum an Umsetzungsanweisungen enthält. Auf dieser Grundlage faßt die Partnerschaft Beschlüsse und erteilt dem Regionalmanagement Aufträge. Gleichzeitig können diejenigen bis dahin aufgelaufenen Projektanträge, deren Einordnung in die Schwerpunkte nicht vom Regionalmanagement vorgenommen werden konnte, anhand des Leitbildes überprüft und zur Förderung zugelassen beziehungsweise verworfen werden.

d)      Verfahrensweisen zur Entwicklung und Umsetzung der Einzelprojekte

Im ersten Jahr ist es besonders wichtig, neben der Entwicklung der Strukturen und der Schwerpunkte auch Pilotprojekte in Gang zu bringen. Jeder Regionsteil wird dabei stellvertretend einen Schwerpunkt abdecken. Die Mittelvergabe und die Projektstandorte zum jeweiligen Schwerpunktthema sind nicht an den moderierenden Regionsteil gebunden. Dabei liegt das Ziel der insel-übergreifenden Umsetzung der Projekte in der Aufhebung des Denkens nur in der eigenen Subregion.

Gleichzeitig erlaubt die anfänglich etwas schematische Zuweisung von einzelnen Schwerpunkten zu den Regionsteilen, die Übertragbarkeit der Projekte von vorne herein im Auge zu behalten. Die stellvertretende Übernahme von Verantwortung für einen Teilbereich der Belange der Gesamtregion öffnet das Blickfeld über den Rand der eigenen Insel hinaus. Zudem zeigt die Zusammenarbeit in der Fachgruppe, wo vergleichbarer Zielsetzungen in den anderen Bereichen der Region  koordiniert, doppelte Investitionen vermieden und Synergieeffekte genutzt werden müssen.

e)      Einzelprojekte

Die Region hat im letzten Jahr fast flächendeckend mit der „Ländlichen Struktur- und Entwicklungsanalyse“ begonnen. Dabei wird der Dorfentwicklungsplanung eine Bürgereinbindung nach dem Bottom-Up-Prinzip vorgeschaltet: Gemeindeübergreifend werden mit den Bürgern Stärken – Schwächen – Analysen erstellt, diese ausgewertet, Zielprojektionen erarbeitet und Projektvorschläge gesammelt. Interessanterweise fällt auf, daß die meisten der Projekte, die Realitätsbezug haben, in die angeführten Schwerpunkte passen. Doppelnennungen auf den verschiedenen Inseln sind vorhanden, zeigen aber, daß Parallelentwicklungen die Effizienz der Einzelprojekte schmälert und Konkurrenzsituationen schaffen würden. Hier wird die Vernetzung den Mitteleinsatz reduzieren und gleichzeitig die Wirksamkeit erhöhen.

Erste Projekte wurden bisher schon beispielhaft genannt: Im Küstenschutz läuft derzeit eine breite Diskussion der gesamten Küstenanlieger mit dem Land, da der „Generalplan Küstenschutz“ als Grundlage mittelfristiger Entwicklungsplanung neu aufgelegt wird. Auch die Inseln und Halligen Nordfrieslands haben über ihre Gemeindevertretungen Stellungnahmen erarbeitet. Hier ist ein großes Potential an Ideen vorhanden. Gleichzeitig gibt es aber unkonventionelle Ansätze wie das Muschelprojekt, das verdeutlichen soll, wie Küsten- und Naturschutz zusammenzufassen ist.

Im Naturschutz sind neben dem Nationalparkamt als Landesbehörde und der ihm zugeordneten Service GmbH zahlreiche regionale und überregionale Naturschutzverbände tätig. In letzter Zeit zeigen sich in den vorhandenen Projektlisten Tendenzen, die Naturschutz mit Bildungsarbeit vernetzen und so den Nationalpark dem touristischen Publikum schonend zugänglich machen wollen. Ein Kernprojekt dieses Bereichs ist die Bemühung der Halligen, dem örtlichen Biosphärenreservat beizutreten und gleichzeitig eine Infrastruktur aufzubauen, die die Naturpotentiale über Bildung erschließen soll. Nachhaltiger Umgang mit der Ressource Natur wird dabei automatisch zur Wirtschaftsgrundlage.

Auch die Bemühungen der Landwirtschaft, die Kette von Erzeugung, Verarbeitung und Verbrauch durch Beteiligung zu kontrollieren und dadurch eine gläserne Produktion und Vermarktung zu schaffen, ermöglicht Vernetzungen mit Pilotcharakter. Gleichzeitig werden Zwischengewinne den Erzeugern zugeführt und in den Wirtschaftskreisläufen der Region gehalten. Da auf den größeren Inseln Zentralorte mit Mittelzentrumsfunktion existieren, die zumindestens teilweise Städte sind, lassen sich hier Stadt-Land-Beziehungen entwickeln und erproben. Durch die touristische Frequentierung dieser Mittelzentren können einheimische Produkte nicht nur regional vermarktet werden. Die Gäste nehmen die Nachfrage mit in ihre Herkunftsgebiete, wobei sie die im Urlaub gemachten Qualitätserfahrungen mit dem positiven Image ihrer bevorzugten Urlaubsregion verbinden. Qualifizierung der landwirtschaftlichen Erzeugnisse nach Verbraucheranforderungen, Aufbau von Veredelungsstrukturen unter Schließung von Kreisläufen und Einsparung von Wegen und Transportkosten, Vermarktung in der Region und über sie hinaus, Rückkopplung zum Verbraucher über den Tourismus, all das ist jetzt schon einer der Schwerpunkte der Regionsbemühungen und trägt zu positiver Identifikation mit der „Region Uthlande“ bei.

Ebenfalls weit gediehen ist der Sektor der Versorgung mit regenerativen Energien. Eine der Inseln hat ein umfassendes Energiekonzept, nach der Installation von Solarthermie und Photovoltaik und Windenergie wird derzeit die Nutzung von Biomasse/Biogas zur Umsetzungsreife entwickelt, wobei die Abwärme über einen Aquiferspeicher bedarfsgerecht einem Nahwärmesystem zugeführt werden soll. Nach Bau dieser Anlage wird diese Kombination weltweit Pilotcharakter haben. Eine weitere Insel hat über kontinuierliche Arbeit mit einem Runden Tisch eine Reihe von Konzeptbausteinen entwickelt. Auf den verkehrsreicheren Inseln sind Diskussionen zur Nutzung von Wasserstoff im ÖPNV angelaufen, Modellversuche werden vorbereitet und der Projektreife zugeführt. All diese Projekte werden gerade in einem regionsweiten Energiekataster erfaßt und standortbezogene Sonderlösungen aufgezeigt. Deren wirtschaftliche Umsetzungsmöglichkeiten müssen in Nachfolgeuntersuchungen geklärt werden. Die daraus entstehenden Modellvorhaben werden auf ihre Übertragbarkeit und Synergien überprüft.

Im Bereich Tourismus gibt es ein Konzept auf Kreisebene und verschiedene Einzelkonzepte. Ausgangspunkte waren Runde Tische auf den Inseln des Kreises. Federführend waren die Gemeinden, die die Tourismusorganisationen als Eigenbetriebe oder GmbHs vorhalten. Sie sind engagiert im Nordseebäderverband, der die gesamte Westküste Schleswig-Holsteins bedient. Gleichzeitig gibt es aber auch punktuelle Werbegemeinschaften, Zweckverbände und Aktivitäten der Außendarstellung. Die Nachhaltigkeitsdiskussion wird intern kontinuierlich geführt.

f)        Aufbau von interner und externer Öffentlichkeitsarbeit

Die touristische Außendarstellung kann auch zur Vermittlung der Wettbewerbsziele und ihrer Umsetzung genutzt werden. Da ein wesentliches Ziel der Regionsentwicklung die Einübung gemeinsamer Strukturen ist, können diese nicht schematisch gefaßt werden sondern müssen flexibel bleiben. Um so mehr Bedeutung kommt der Kontrolle durch die Öffentlichkeit zu. Unabhängige Berichterstattung in Presse und elektronischen Medien, Außendarstellung in den Internetauftritten der Regionsteile aber auch Fachtagungen und –artikel müssen angeregt und befördert werden. Die Supervision der Geschäftsführung durch ein externes Universitätsinstitut kann genutzt werden, um regelmäßig Diplomanden und Fachwissenschaftler in die Region zu holen. Externe Sachkompetenz tritt in kontinuierlichen Austausch zu den Experten vor Ort. Die Region stellt sich als Ganzes der Forderung nach Transparenz, wie sich die regionalen Produkte auch stellen. Die Öffnung gegenüber den Medien hat aber auch Effekte positiver wirtschaftlicher Bedeutung: Der Bekanntheitsgrad der Region steigt, die Darstellung von Qualitätsprodukten, verantwortungsvollem Umgang mit Ressourcen und nachhaltigem Tourismus mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis erzeugen ein noch positiveres Image: Die Bereitschaft, sich laufender öffentlicher Kontrolle zu unterziehen, den Ansprüchen des Verbrauchers nach Nachvollziehbarkeit gerecht zu werden.

g)      Ausbau der überregionalen Vernetzung zum Austausch von Ergebnissen und Erfahrungen

Der Aufbau von „Euregio Die Watten“ in Zusammenarbeit mit den Inselgemeinden Ostfrieslands, Dänemarks und der Niederlande hat das Wir-Gefühl in den letzten Jahren nachhaltig geprägt. Sehr schnell kristallisierte sich die Bereitschaft heraus, auch in größeren Zusammenhängen Verantwortung zu übernehmen.

Die Inseln, die in bestimmten Bereichen der Entwicklung Vorreiterrollen übernommen haben, sind seit über zehn Jahren in supranationale Vernetzungen eingestiegen. (Forum Synergies, Islenet, Leader, Interreg, Altener, European Small Island Network, IRWC). Entscheidend war dabei immer der pragmatische Ansatz: Man wünschte Erfahrungsaustausch, war bereit, unbekannte und hierzulande unübliche Sichtweisen kennenzulernen. Lösungsangebote wurden auf ihre Übertragbarkeit überprüft, nicht auf ihre Herkunft.

II.6. Pilotprojekte – So fangen wir an

a)      Beabsichtigte Einzelprojekte

Zum Auftakt sollen sechs grundlegende Projekte initiiert werden, die Modellcharakter auch über die Region hinaus haben und den Schwerpunktbereichen zuzuordnen sind. Jede der Subregionen soll die Federführung zu einem der Projekte übernehmen:

Projekt 1: Wiederansiedlung von Muschelbänken zum Küstenschutz

In den Wattbereichen um Amrum, Pellworm und die Halligen haben Erosionen des Wattbodens zu bedenklichen Prielverlegungen geführt, die die Sockel der Inseln gefährden. Gleichzeitig ist festzustellen, daß die natürlichen Muschelbänke in diesen Bereichen abnehmen. Ob natürliche oder durch Menschen verursachte Gründe eine Rolle spielen, ist im nachhinein nicht mehr eindeutig zu klären. Zusammenhänge zwischen Abnahme der Bänke und Zunahme der Erosion sind anzunehmen. Muschelbänke wachsen schnell über den Wattboden auf, binden dabei den Untergrund, filtern das Wasser und setzen die Filtrate unter sich ab. Dadurch wird Sandwatt, das eine geringe Dichte an Kleinlebewesen aufweist, überdeckt mit Schlickwatt, das einen guten Nährboden bildet. Die biologische Vielfalt der festzustellenden Arten nimmt zu. Durch die Oberflächenstrukturierung der Muschelbänke entstehen Brut- und Rückzugsräume für zahlreiche Fisch- und Krebsarten. Die Oberflächen- und Tiefenströmung im Watt wird nachhaltig reduziert, der Öko-Haushalt in Richtung Artenvielfalt aktiviert. Natur- und flächenhafter Küstenschutz ergänzen sich verträglich. Die erfolgreiche Ansiedlung außerhalb von Muschelkulturen ist bisher nicht erprobt. Es gibt langjährige Beobachtungen aus der Region sowie mehrere Kleinversuche mit künstlichen Siedelungshilfen, die aber nicht konsequent betrieben wurden und deshalb nicht erfolgreich waren. Der Insel- und Hallig-Konferenz liegt das Angebot einer Forschungseinrichtung vor, die naturkundliche und hydrologische Untersuchungen durchführen und damit die bisher erhobenen Daten der staatlichen Stellen ergänzen will. Darauf aufbauend sollen Ansiedlungsversuche gestartet und über mehrere Jahre begleitet werden. Die Fortschritte des Versuchs werden öffentlich gemacht und dienen auch der Information und Bildung, strahlen also auch in den Fremdenverkehrsbereich und die Fortbildung der Einheimischen aus. Eventuell lassen sich sogar später Muscheln ernten.

Projekt 2: Einbeziehung der Halligen ins Biosphärenreservat Nationpark Wattenmeer

Die Halligen erarbeiten gerade Grundlagen zur Aufnahme ihrer Inselgebiete in das dem Nationalpark Schleswig-Holsteinisches Wattenmeer zugeordnete Biosphärenreservat. Gleichzeitig beabsichtigen sie den Aufbau von Bildungseinrichtungen und Informationspunkten auf ihren Gebieten sowie im Festlandshafen Schlüttsiel, dem Ausgangspunkt zahlreicher Halligfahrten. Die Einstufung der Halligflächen zum Biosphärenreservat wird die jetzt schon extensive Landwirtschaft zur noch größerer Naturverträglichkeit weiterentwickeln. Gleichzeitig entstehen Arbeitsplätze, die landschaftspflegerischen Aufgaben der verbleibenden Landwirtschaft wird entgolten und damit bäuerliches Einkommen gesichert. Die Kombination aus Naturschutz und behutsamer Tourismusförderung sowie Sensibilisierung von Einheimischen und Gästen für den Lebensraum Wattenmeer bei gleichzeitiger Stabilisierung der örtlichen Einkommen und Wirtschaftskraft erscheint modellhaft.

Projekt 3: Veredelungs- und Vermarktungskonzept

Auf Föhr ist im letzten Jahr ein regionales Gütesiegel „Bewußt Föhr/Bewußt Uthlande“ entwickelt worden. Zu einer Reihe von Produktgruppen gibt es schon Richtlinien, weitere sollen folgen. Dabei wird sowohl der Öko-Bereich als auch der behutsame konventionelle Produktion berücksichtigt. Parallel werden Veredelungsstrukturen neu entwickelt oder wieder ins Leben gerufen: Örtliche Meiereien, Mühlen oder Schlachtmöglichkeiten können so mit wiedergewonnenen Arbeitsplätzen reaktiviert werden. Produktions- und Vertriebswege werden verkürzt und eine Vermarktungsstruktur innerhalb der Region sowie überregional aufgebaut. Der Schwerpunkt liegt in landwirtschaftlichen Produkten und ihrer Veredelung, kunsthandwerkliche und andere Erzeugnisse der Region werden aber mit berücksichtigt. Ziel ist die Herstellung kurzer gläserner Erzeuger-Verbraucher-Ketten bei Nutzung des positiven Images der Region. Auswirkungen auf den Fremdenverkehr sind bewußt mit eingeplant.

Projekt 4: Erneuerbare Energien

Auf Pellworm ist ein Energiekonzept ausgearbeitet und ein Energiebüro eingerichtet worden. Neben der Sonnen und Windenergie wird jetzt in der dritten Umsetzungsstufe die Erstellung einer Biogaserzeugung aus Energiepflanzen geplant, der ein Blockheizkraftwerk nachgeschaltet ist. Die Stromerzeugung dient der Lückenfüllung bei der Erzeugung von Sonnen- und Windstrom, die anfallende Wärme wird in einem oberflächennahen Erdwärmespeicher (Aquifer) zwischengelagert und bei Bedarf in ein Nahwärmenetz eingespeist, das 40% der Inselhaushalte und Gewerbebetriebe versorgen wird. Diese Kombination hat weltweit Pilotcharakter und wird schon in der Planungsphase von einer Reihe von Geowissenschaftlern begleitet. Die Übertragung und Vernetzung einzelner Bausteine regionsweit, wie sie in dem vom Energiebüro Pellworm erstellten Kataster angeregt werden, kann dann vom Energiebüro Pellworm in Angriff genommen werden. Öffentlichkeitsarbeit und positive Imagewerbung sind seit Jahren Teil des Projektes und haben sich zu einem Motor der Fortschreibung entwickelt.

Projekt 5: Stadt – Land Beziehungen

Sylt verfügt mit der Stadt Westerland (fast 10.000 Einwohner) über den größten städtischen Verdichtungsbereich der Uthlande. In der Urlaubssaison leben deutlich mehr Menschen dort, ein Gutteil vom städtischen Leben seiner Herkunftsgebiete geprägt. Hier können Probleme und Lösungsmodelle im Spannungsbogen Stadt-Land-Beziehung angegangen werden: Vermarktung der Regionalprodukte auf einem überregionalen Testmarkt in einem Regionalshop; Belieferung auch gehobener Gastronomie aus der Region mit Qualitäts- und Mengengarantie; Bildungs- und Informationsangebote auf ehemaligen Bundeswehrflächen; Entzerrung der Wohnraumproblematik bei verantwortungsvollen Umgang mit Flächen; ÖPNV unter Nutzung regenerativer Energien der Region. Gerade die Vernetzung und Kooperation sehr verschiedener Projektansätze dient der Optimierung ganzheitlicher Herangehensweisen und hat damit Modellcharakter.

Projekt 6: Jugend und Nationalpark

Auf Nordstrand wird derzeit gemeinsam mit dem Nationalparkamt ein Projekt geplant, das unter dem Titel „Jugend und Nationalpark“ läuft. Neben der Verbindung von Naturschutz, Bildung und Tourismus erscheint hier die gezielte Einbindung der Bürgergruppe „Jugend“ modellhaft, da diese Altersklasse in allen Gremien bisher gar nicht oder unterrepräsentiert ist, obwohl Zukunftsplanung der Region gerade sie betrifft. Diese Einbindung ermöglicht, die Ansätze, die mit der Entstehung verschiedener Jugendbeiräte gegeben sind, konkret auf der Projektebene einzubinden und die Erfolge in die anderen Projekte zu übertragen.

b)      Einordnung in die Schwerpunkte unter Berücksichtigung der Strukturen der Subregionen

Die Einordnung der sechs Projekte ergibt sich aus den Inhalten: Jedes Projekt ist auf Nachhaltigkeit, verbesserte Umgang mit Ressourcen oder Ressourcenschonung ausgerichtet. Jedes Projekt deckt mehr als einen Schwerpunkt ab und regt damit zur integrativen und nicht spartenbeschränkten Herangehensweise an. Jedes Projekt ist zwar einer Subregion zugeordnet, die Erfahrungen in den zugehörigen Problemlagen hat oder direkt von ihnen betroffen ist. Gleichzeitig erlaubt jedes der Pilotvorhaben eine Sicht über die eigene Insel hinaus, da sowohl die Probleme als auch die Lösungsansätze überlokal sind. Übertragung und Vernetzung sind nicht nachgeordnete Ziele sondern grundlegende Bausteine des Projektes. In allen Projekten ist nicht nur ein Partner gefordert, an den Vorbereitungen sind teilweise schon jetzt mehrere GOs und NGOs beteiligt. Die Einbindung der Öffentlichkeit ist erwünscht. Die Projekte können direkt in die positive Imagearbeit für die Region eingebracht werden. Subregionen mit Vorreiterrolle werden zu einer von vorne herein ganzheitlichen Sichtweise angeregt, die übrigen durch positive Planungs- und Umsetzungserfahrung zum Nachziehen animiert. Verteilungskämpfe werden dadurch vermieden, daß Arbeitsgruppen der Gesamtregion einander unterstützen.

c)      Einordnung der Einzelprojekte in das Gesamtleitbild

Jedes der avisierten Pilotprojekte widmet sich schwerpunkthaft einem Entwicklungsziel der Region. Jedes der zu erwartenden positiven Ergebnisse ist für die Gesamtregion relevant. Dabei finden sich die jeweiligen lokalen Verantwortungsträger in ihrem jeweiligen Projekt wieder, da es konkreten Bezug zur eigenen Subregion hat. Die Übertragbarkeit wird schon innerhalb der Projektphase durch konkrete Übertragung ersetzt, da alle Projekte in die Gesamtregion hinein wirken und aus der Gesamtregion heraus ihre inhaltliche Legitimation beziehen. Schon die lokalen Verantwortungsträger werden vor Ort einen Runden Tisch bilden müssen, an dem alle staatlichen und nichtstaatlichen Interessenten teilnehmen. Gleichzeitig sorgt die überlokale Relevanz für Einbindung der Nachbarn. Gerade die ausgewählte Modellhaftigkeit wird überregionale Resonanzen hervorrufen oder verstärken. Die Erfahrungen aus dem Energiekonzept Pellworm zeigen dieses deutlich: Nicht nur, daß der Bekanntheitsgrad der Insel, auch als Ferienregion, über wissenschaftliche oder populärwissenschaftliche Medienresonanz deutlich zugenommen hat, das umfangreiche Interesse spornt auch Skeptiker innerhalb der Inselgesellschaft an, zur Weiterentwicklung und Umsetzung beizutragen.

d)      Auswirkungsanalyse, Erfolgskontrollverfahren

Jedes Projekt unterliegt entweder wissenschaftlicher Betreuung oder Fachbegleitung durch die entsprechenden Landesämter oder es muß sich konkret am Markt beweisen. Gleichzeitig wird es vom Regionalmanagement professionell unterstützt, teilweise sogar durchgeführt. Nicht nur gegenüber dem Zuwendungsgeber werden Zwischen- und Abschlußberichte erstellt, auch die Kontrolle des Regionalmanagementes durch die Supervision und die Partnerschaft verlangt Erfolgsbelege, die überprüfbar sein müssen. Gleichzeitig wird die Arbeitsgruppe vor Ort zu kontinuierlicher Protokollierung und Außendarstellung ihrer Arbeit angeregt werden. Alle Projekte sind nicht nur in ihrer Auswirkung sondern in ihrer konkreten Durchführung auf Dauer angelegt. Dafür müssen Folgefinanzierungen oder die Wirtschaftlichkeit erreicht werden. Außerdem soll jedes der Projekte Nachfolgeprojekte hervorbringen: Die erarbeiteten Zwischenbilanzen und Ergebnisse fließen in die Fortschreibungen der Schwerpunkte sowie die des Gesamtleitbildes ein. Damit bestimmen sie die weiteren Entwicklungen sowie die weiteren Arbeitstechniken der Region bei ihrer Entwicklung mit.

II.7. Wirkungsabschätzung – So überprüfen wir den Fortschritt

a)      Einzelprojektkontrolle

Die Einzelprojektkontrolle ergibt sich aus den Mechanismen der Antragstellung und –begleitung. Der Träger einer Maßnahme beschreibt sein Projektziel, die Vorgehensweise, den Finanzrahmen und seine Einschätzung der Einordnung in die Schwerpunktthemen und das Leitbild. Ist dieser dazu nicht oder nur eingeschränkt in der Lage, erfährt er die Unterstützung des Regionalmanagementes. Es nimmt eine Wirksamkeitsabschätzung im Rahmen des Leitbildes in Zusammenarbeit mit der Partnerschaft vor.

Ist der Antrag genehmigt, wird das Projekt vom Regionalmanagement begleitet. Es unterstützt, vermittelt gegebenenfalls Fachberatung und hilft bei der Erstellung von Zwischenberichten und Verwendungsnachweis. Damit wird jedes Projekt nach Inhalt und Umsetzung Teil des Tätigkeitsberichtes des Regionalmanagementes. Dieser wird regelmäßig vom Supervisor überprüft, kommentiert und der Partnerschaft zur Begutachtung und Bewertung vorgelegt.

b)      Schwerpunktkontrolle

Die Festlegung und Weiterentwicklung der Schwerpunkte obliegt der Partnerschaft: Dabei muß sie auch mögliche Einzelprojekte oder Projektkomplexe anregen. Der externe Beirat ist dabei zur Unterstützung hinzu zu ziehen. Tauchen in der Weiterentwicklung der Schwerpunkte Probleme auf, zu denen kein konkreter Lösungsansatz erkennbar ist, so folgen wissenschaftliche Untersuchungen. Das Regionalmanagement wird beauftragt und erstellt entweder selber Lösungsmodelle oder beauftragt wissenschaftliche Institutionen oder Planungsbüros. Die Landesregierung hat angeboten, die Universitäten des Landes einzubinden. Im folgenden Schritt werden die Einzelprojekte mit ihrer Finanzierung und mögliche Trägerschaften projektiert.

c)      Leitbildkontrolle

Das Leitbild der Region liegt nicht nur in der Umsetzung von Einzelprojekten zur Weiterentwicklung im Rahmen der Schwerpunktthemen und ihrer Vernetzung, sondern auch ganz stark im Prozeß einer gut funktionierenden Partnerschaft. Die Finanzierung der Haushalte von Partnerschaft und Regionalmanagement als Geschäftsführung wird über kurz oder lang projektbezogen orientiert sein, also finanziell am Erfolg der initiierten Projekte gemessen werden. Die Partnerschaft wird nach einem Proporz der Interessen aus den interessierten Organisationen zusammengesetzt Innerhalb des Proporzes können Einzelmitglieder aber wechseln oder hinzukommen bzw. ausscheiden. Gleichzeitig sind die Mandatsträger innerhalb der Partnerschaft gewählt oder werden von gewählten Gremien kontrolliert. Damit sind demokratische Strukturen gewährleistet.

Ändert sich die derzeitige Gewichtung zwischen den Schwerpunkten, muß die Partnerschaft sich im Proporz ihrer Zusammensetzung ändern können. Dabei muß das Stimmenverhältnis zwischen  GOs und NGOs gewahrt bleiben!

d)      Die Kontrollinstanzen

Die Kontrollinstanzen sind mit der Partnerschaft benannt. Eine weitere Instanz ist die Öffentlichkeit. Tätigkeitsberichte sind turnusmäßig auf allen Ebenen zu erstellen, die Presse und Medien müssen Zugang zu den Funktionsträgern haben. Die Kritik an bisheriger Politik richtet sich oft nicht gegen Inhalte oder Umsetzungsmethoden sondern gegen die fehlende Transparenz. Ein Gremium, das öffentlich die Beweggründe für seine Entscheidungen vertreten muß, stellt sich seiner Verantwortung offensiv. Gleichzeitig ist damit die Legitimation und das Engagement höher.

e)      Supervision: Kontrolle der Macher, Kontrolle der Kontrolleure, Basiseinbindung in Erfolgskontrolle und Erfolgserlebnis

Außenkontrollen und Beratergremien der Macher sind beschrieben. Das hier aufgezeigte System birgt aber auch die Vorteile parlamentarischer Demokratie. Gremien mit verschiedenen Interessenströmungen müssen Kompromisse schließen. Es entstehen Mehrheiten und Oppositionen. Transparenz ist gegeben, so daß die Diskussionen auch öffentlich stattfinden. Das Regionalmanagement hat durch seine hauptamtliche und professionelle Besetzung große Gestaltungsspielräume, steht aber wie eine Regierung vor einem Parlament in dauerndem Legitimationsdruck. Nicht die Kontrolle durch schematische Instanzen sondern die gegenseitige Kontrolle innerhalb der elementaren demokratischen Spielregeln versprechen langfristig die größere Effizienz.

Aus dem Erfolgserlebnis entsteht ein Wir-Gefühl, das für das weitere Arbeiten das Anstreben von Konsensentscheidungen zuläßt. Gerade die Basiseinbindung funktioniert ausschließlich über das gemeinsame Erfolgserlebnis oder, im Falle des Scheiterns einer Maßnahme, über die gemeinsame Bereitschaft, die Verantwortung miteinander zu teilen. Genau dieses Gefühl der Gemeinsamkeit ist ein wesentliches Ziel des Leitbildes: Die Entwicklung eines positiven Regionsbewußtseins!

II.8. Regionale Partnerschaft – So arbeiten wir zusammen

a)      Analyse der Ressourcen: Wer ist bereit und in der Lage, mit zu arbeiten?

In der ersten Bewerbungsstufe des Wettbewerbs „Regionen aktiv – Land gestaltet Zukunft“ waren die Insel- und Halligkonferenz als Vertretung der Gebietskörperschaften und ihrer Verwaltungen, der Verein „Ökologisch Wirtschaften“ (Pellworm) und der Verein „fering natuur“ (Föhr) in die konkreten Vorarbeiten eingebunden. Beide Vereine sind projekterfahren, verfügen über eine hauptamtliche Geschäftsführung, die seit Jahren ihre Finanzierung selbst erarbeitet, und waren beteiligt, ihre Inseln zu Vorreitern der Entwicklung innerhalb der Region werden zu lassen. Damit war die politische Ebene vollständig, die NGO-Ebene durch zwei gewichtige Vorreiter vertreten.

Mit Erreichen der Stufe Zwei wurden auf allen Inseln Informationsveranstaltungen abgehalten. Ziel der Veranstaltungen war neben der Darstellung der möglichen Wettbewerbsinhalte (Projekt- und Schwerpunktebene), die Vermittlung und Vorbereitung der zu bildenden Planungs- und Umsetzungsstrukturen. Die gewichtigen örtlichen NGOs sowie überlokal arbeitende Gruppen haben ihre Teilnahme signalisiert und erarbeiten Letters of Intent. Da der Prozeß der Willensbildung aber noch anhält, wird der Beitritt weiterer Gruppen und Organisationen zur Partnerschaft erwartet. Es zeichnet sich ab, daß das Spektrum umfassend sein wird.

b)      Aufbau von Runden Tischen zur Erarbeitung und Vorentscheidung der Schwerpunkte in den Subregionen

Die Foren der örtlichen Informationsveranstaltungen dienen als Ausgangspunkt für die Aktualisierung der Runden Tische auf jeder Insel. Einzubinden sind neben den Organisationen, die die jeweiligen lokalen Belange vertreten, auch eine Reihe von Einzelpersonen, die sich in den sozialen und gesellschaftlichen Geflechten ihrer Inseln engagieren. Sie besitzen hohe Integrationspotentiale für die Teile der Bevölkerung, die normalerweise an demokratischen Prozessen nicht oder nur wenig teilnehmen. Dabei muß die Parität zwischen GOs und NGOs gewahrt sein.

Die Schwerpunkte des Wettbewerbsantrages sowie die Vorgaben der aus der Region stammenden Projektvorschläge stecken ein klar erkennbares Arbeitsfeld ab, das ergänzt, strukturiert und in den Gesamtzusammenhang der Region eingefügt werden soll. Es wird konkrete Zeitvorgaben der übergeordneten Gremien geben, aber auch die professionelle Unterstützung durch das Regionalmanagement und Gutachten von Fachberatern. Damit wird in absehbarer Zeit die Gewichtung der Schwerpunkte vor Ort, ihre eventuelle Ergänzung sowie deren konkrete Füllung mit Projekten und Umsetzungszielen erreicht. Die Vernetzung der lokalen Runden Tische wird schon in dieser Startphase initiiert, damit die Einordnung in die Gesamtregion von vorne herein grundlegender Entscheidungsaspekt wird.

c)      Aufbau von Arbeitskreisen in der Gesamtregion zu den Schwerpunkten

Diese Gruppen arbeiten mit dem Wissen der beteiligten Personen vor Ort. Sie sollen möglichst wenig durch schematische Strukturen in ihrer Kreativität behindert werden, können aber für Moderation und Fachberatung jederzeit das Regionalmanagement anfordern. Gleichzeitig ist das Angebot der verschiedenen Hochschulen (Kiel, Flensburg, Heide) und anderer Forschungseinrichtungen zu nutzen. Die bisherige Erfahrung der Projektträger zeigt, daß sich bei der Erarbeitung der Inhalte Interessenten für wissenschaftliche Begleitung fast von selbst einstellen, sobald ein Mindestmaß an Öffentlichkeit gegeben ist. Der Verein Ökologisch Wirtschaften, das Energiebüro sowie das Projektbüro der Gemeinde Pellworm werden mit Anfragen nach Diplomthemen, Forschungsbegleitung usw. überhäuft, den aktiven Gruppen der anderen Inseln wird es ähnlich gehen. Je höher die Modellhaftigkeit eines Projektes oder Konzeptes angesiedelt ist, um so intensiver werden Forschung und Wissenschaft auf Begleitung drängen.

Auf diese Weise sind jedoch nicht alle Fachfragen einer Maßnahme zu klären. Hier müssen unter Nutzung des Beraterpotentials genaue Anforderungsprofile für Studien und Gutachten entwickelt und dann vergeben werden.

d)      Aufbau der Kontrollinstanzen

Diese Runden Tische und Arbeitskreise sind Kontrolle der übergeordneten Gremien, da sie durch ihre bürgerbezogenen Strukturen Öffentlichkeit herstellen. Kontrolle ist sinnvoll, wo sie Effizienzen erhöht, wo sie zum Selbstzweck oder Mißtrauen wird, sollte man sie nicht zu weit treiben.

e)      Plenum aller Partner – Die Mitgliederversammlung als Hauptentscheider

Übergeordnetes Gremium für alle lokalen und fachbezogenen Arbeitskreise ist die „Regionale Partnerschaft Uthlande“. In ihr werden Leitbild und Themenschwerpunkte weiterentwickelt, sie hat die Aufsicht über das Regionalmanagement, sie ist Entscheidungsebene bei der Zulassung und Ablehnung von geförderten Projekten. Damit kommt der Partnerschaft zentrale Bedeutung zu. Hier ist die Parität zwischen GOs und NGOs auch bei Einzelentscheidungen unbedingte Voraussetzung erfolgreichen Arbeitens. Eine verbindliche Verpflichtung aller eintretenden Partner zur Übernahme von Verantwortung ist zwingend. Die Gewichtung der einzelnen Interessenbereiche innerhalb der Partnerschaft ist von dieser selbst in der Gründungsphase fest zu legen. Das bedeutet, daß jederzeit weitere Partner eintreten können, die Stimmgewichtung innerhalb des Gremiums sich aber nicht durch Zufälligkeiten verschieben darf. Erscheint eine Umgewichtung sinnvoll, weil sich Themen, Schwerpunkte und Aspekte des Leitbildes verändert haben, so muß die Partnerschaft als Ganzes diese Änderung feststellen und eine Umgewichtung vornehmen. Dazu sind qualifizierte Mehrheiten notwendig!

Die Partnerschaft wird der konstruktiven Kommunikation zwischen den Inseln und Interessengruppen große Aufmerksamkeit widmen. Dabei muß allen Akteuren klar sein, daß in jeder Stufe der Entwicklung nicht nur Informationen, Erfahrungen und Arbeitsmethoden weitergegeben, sondern auch alle Beteiligten kontinuierlich eingebunden werden müssen. Sich anbahnende Konflikte müssen erkannt, offen und konstruktiv diskutiert und dann die ihnen innewohnende Energie in einvernehmliche Lösungsansätze umgewandelt werden. Dabei müssen alte Feindbilder und Verhaltensmuster von allen Beteiligten überwunden werden. Die immer wieder aufflackernde Diskussion um den Nationalpark Wattenmeer und seine Weiterentwicklung hat deutlich gezeigt, daß auch bei unterschiedlicher Einschätzung der Sachlage tragfähige Kompromisse erzielt werden, wenn alle Beteiligten ernsthaft an partnerschaftlichem Umgang miteinander interessiert sind. Dabei sind auch die Interessen des Gegenübers ernstzunehmen!

Die inhaltliche Grundsatzarbeit geschieht im Plenum der Partnerschaft. Gleichzeitig ist das Plenum Auftraggeber und Kontrollinstanz für das Regionalmanagement. Ein Beirat aus externen Fachleuten unterstützt die Partnerschaft bei der inhaltlichen Arbeit und Kontrolle, ein Supervisor und eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bei der direkten Kontrolle des Managementes.

f)        Der Akteur als Sekretariat und Durchführungsorgan

In der ersten Stufe des Wettbewerb war vom „Akteur“ die Rede, der die Geschäfte der Betreuung und Umsetzung führen sollte. Da der Begriff im Rahmen von Leader plus in anderer Zuordnung verwendet wird, hat man sich inzwischen auf den Begriff des Regionalmanagementes (RM) festgelegt. Dieses bildet die Geschäftsstelle der Partnerschaft. Es muß weitgehende Verhandlungskompetenz besitzen, damit die Tagesgeschäfte ohne die laufende Einberufung des Plenums der Partnerschaft abgewickelt werden können. Aufgaben des RM sind genau zu definieren: Betreuung der Arbeitsgruppen und Gremien in den Subregionen; Betreuung der Projektträger bei Antragserstellung, Abwicklung der Finanzierung, Zwischenberichts- und Verwendungsnachweiserstellung; regelmäßige Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse auf allen Ebenen; Einbindung externer Fachkompetenz; Vorbereitung der Plenumssitzungen der Partnerschaft; Öffentlichkeitsarbeit nach Anweisung des Plenums. Hier entsteht eine Geschäftsführung, die bei kompetenter Besetzung zwar nicht der Motor des Prozesses wird, aber immer wieder Anlasserfunktionen für Einzelvorgänge übernehmen wird. Voraussetzung ist neben Professionalität und hohem Engagement die Bereitschaft zur Identifikation mit der Region, ihren Inhalten und Zielen sowie genaue Kenntnis der handelnden Personen. Deshalb kommen die als Geschäftsführer tätigen Regionalmanager aus den Reihen der Partner oder der von ihnen vertretenen Organisationen, müssen in der Region leben und schon im Projektmanagement tätig gewesen sein. Greift man auf sie zurück, erspart man sich die Ausschreibung, erhält Motivationen und bindet die Einkommen in den örtlichen Wirtschaftskreislauf ein. Durch die Verantwortlichkeit des RM gegenüber der Partnerschaft, bleibt dieses kontrollierbar.

g)      Die Öffentlich Rechtliche Körperschaft zur Abwicklung der Mittelverwendung

Öffentlich Rechtliche Körperschaft (ÖRK) zur Finanzabwicklung mit den Gebern der Fördermittel wird das Amt für Ländliche Räume, Husum. Es ist mit der Region vertraut, begleitet als dem Ministerium für Ländliche Räume nachgeordnete Landesbehörde die ländliche Entwicklung sowie den Küstenschutz und arbeitet im Rahmen der Nationalparkentwicklung auch mit dem Nationalparkamt (ebenfalls Landesbehörde) sowie dem Landesamt für Natur und Umwelt zusammen. Damit ist eine inhaltliche Kompetenz gegeben, die neben der fachgerechten Antragstellung auch die Stringenz zwischen Einzelprojekten, Schwerpunkten und Leitbild beurteilen kann. Dadurch ist die vom BMVEL geforderte Aufsicht auch auf inhaltlicher Ebene gewährleistet. Die Erfahrungen der letzten Jahre und Jahrzehnte haben gezeigt, daß ALR und die bisherigen Gremien der Region immer gut und vertrauensvoll zusammen gearbeitet haben.

h)      Rechtsform der Arbeitsgemeinschaft „Regionen aktiv“

Die Partner haben sich in einem Verein organisiert. Die Ausrichtung der „Regionalen Partnerschaft Uthlande“ zielt jedoch mittelfristig auf ein Konstrukt hin, das klar strukturiert, geschäftsfähig und auf Dauer angelegt ist. Die Gründung einer GmbH für das Regionalmanagement ist deshalb vorgesehen. Die Partner treten als Gesellschafter ein, sie bilden die Gesellschafterversammlung und überwachen die Geschäftsführung. Die Stimmverteilung in der Gesellschafterversammlung wird festgelegt. Ihr entsprechen die zu zeichnenden Anteile am Stammkapital. Die Partnerschaft gibt sich als gewinnorientiertes Unternehmen zu erkennen, das bereit ist, sich Marktmechanismen zu stellen. Damit sind in die Entscheidungsfindungen der Gremien Effizienzkriterien automatisch eingebunden. Sollten Gewinne entstehen, so wird die Gesellschaft deren Einsatz für die weitere Förderung der Regionalentwicklung widmen.

II.9. Finanzierungskonzept

a)      Regionalmanagement: Rechtsform, Personalkosten, Sachkosten, Reisekosten

Erste und vornehmste Aufgabe der Partnerschaft wird es sein, für den Gesamtzeitraum des Wettbewerbs sowie das erste Jahr einen Haushalt aufzustellen. Gerade im ersten Jahr wird er vorläufigen Charakter haben, da bei den Öffentlichen Händen Kofinanzierungsmittel für eigene Projekte noch nicht in die Haushalte eingestellt sind. Außerdem liegen für die derzeit gesammelten Projekte nur Absichtserklärungen möglicher Träger vor, so daß auch hier nicht sofort Mittel eingeplant werden können. Es gibt jedoch einige Schwerpunkte, die gerade im ersten Jahr abgearbeitet werden müssen und aus den Mitteln des Wettbewerbs bezahlt werden können:

Dringlich ist die Einrichtung der hauptamtlich besetzten Geschäftsführung, die dann das Regionalmanagement übernimmt. Sie benötigt Personal- und Sachmittel für mehrere Fachkräfte mit ausgedehnter Reisetätigkeit. Ein Büro innerhalb der Region ist zu finanzieren, das einer Ersteinrichtung mit der nötigen Technik bedarf. Da das Reisen zwischen den Subregionen sehr aufwendig ist,  muß die Technik eine elektronische Vernetzung erlauben. Zu überlegen ist die Einrichtung von Kontaktbüros in den einzelnen Regionsteilen, die zumindestens teilzeitlich besetzt und Anlaufstellen für die Gremien vor Ort sind. Auch diese sollten elektronische Infrastruktur besitzen, um den umfangreichen Datenfluß zu ermöglichen. Anbindung an Öffentliche Einrichtungen ist denkbar, sollte aber nicht aus finanziellen Gründen zum Zwang werden. Hierfür sind pro Jahr mindestens 200.000,- € anzusetzen. Ziel sollte es jedoch sein, daß die Mittel für das RM im Laufe der Förderung zurückgefahren werden, weil die Geschäftsstelle sich aus Beratertätigkeit für Projekte und Betriebe finanziert.

b)      Bestandsaufnahme der Region

Gerade das erste Jahr wird in der Arbeit des Regionalmanagements und der Gremien geprägt von einer umfassenden Bestandsaufnahme, die in der Ausarbeitung der Schwerpunkte und der Erstellung des Leitbildes mündet. Dazu liegen zahlreiche Untersuchungen, Studien, Gutachten und Protokolle Runder Tische und Arbeitsgruppen vor. Diese Gutachten sind sachbezogen zu ergänzen. Dabei wird der Hauptaugenmerk auf die konkreten Umsetzungsziele von Konzepten und Projekten innerhalb der Themenschwerpunkte zu legen sein, so daß diese Mittel nicht dem Regionalmanagement, sondern schon der Projektebene zuzuschlagen sind. Trotzdem sollten sie einen eigenen Bereich der Haushaltsführung bilden, damit sie unabhängig von konkreten Projektanträgen von den Partner initiiert werden können. Auch für die Entwicklung der Region benötigte Fortbildungsmaßnahmen sind hier anzusiedeln. Für diesen Bereich sind im ersten Jahr mindestens 200.000,- € anzusetzen, in den Folgejahren 100.000,- €.

c)      Gremien

Die Gremien Mitgliederversammlung (Plenum der Partner), Runde Tische der Subregionen, fachbezogene Arbeitskreise und Externer Beirat sind ehrenamtlich besetzt. Auch hier müssen aber Reise- und oft Übernachtungskosten berücksichtigt werden, damit gerade Mitgliedern der NGOs Zugang zu den Planungs- und Entscheidungsebenen nicht aus finanziellen Gründen verwehrt wird. Nimmt man eine monatliche Sitzung pro Subregion und Arbeitskreisen sowie vier regionale Treffen des Plenums an und legt die bisherigen Erfahrungswerte von Treffen auf den Inseln zugrunde, so sind hier 75.000,- € mindestens pro Jahr anzusetzen, bei regelmäßigen zusätzlichen Symposien mit externen Fachwissenschaftlern zu den Schwerpunktthemen weitere 25.000,- €

d)      Öffentlichkeitsarbeit

Bisher wird die Region Uthlande nur durch ein Internetportal nach außen repräsentiert, das Verlinkungen auf die Internet-Seiten der Subregionen vornimmt. Diese sind überwiegend auf Tourismuswerbung ausgerichtet, so daß wenig Information über die bisherige Entwicklung geboten wird. Hier muß ein Projekt entstehen, das die Außendarstellung ermöglicht und auch Gelegenheit zu Diskussion für Bürger der Region und auswärtige Interessenten erlaubt. Hierfür muß im ersten Jahr für Erstellung und Erprobung 100.000,- € angesetzt werden. Die Pflege der Folgejahre wird dann vom RM übernommen. Dafür müssen 20.000,- € eingeplant werden.

e)      Projekte

Damit bleibt für die Projekte ein Planungsspielraum von 900.000,- € im ersten, 1130.000 € im zweiten und 1160.000,- € in den Folgejahren. Nimmt man eine Mischkalkulation von 50% Wettbewerbs- sowie 50% Drittmittel zur Kofinanzierung, so fallen zusätzliche Investitionen von über 1.800.000,- € bis zu 2.300.000,- € pro Jahr an. Da durch die Aktivitäten der Planungsgremien auch Projekte verfolgt werden, die nicht über den Wettbewerb zu finanzieren sind, kann von deutlich höheren Summen ausgegangen werden, die in die Wirtschaftskreisläufe der Region einfließen. Da aber Ziel jeder Förderung sein muß, eigenständige Einkommens- und Gewinnmöglichkeiten zu schaffen oder zu optimieren, wird der Haupterfolg nicht in den zeitlich begrenzten Fördermitteln sondern in den zusätzlich geschaffenen Einnahmen liegen.

f)        Abwicklungsmodalitäten mit der ÖRK als Träger der Finanzmittel

Die ÖRK erhält das Leitbild sowie die Schwerpunktbeschreibungen in ihrer jeweils aktuellen Form. Anträge zur Förderung von Einzelprojekten und Maßnahmen werden über das Regionalmanagement an die ÖRK geleitet. Das Regionalmangement hat die Aufgabe, die Anträge auf ihre Rechtsform zu überprüfen und gegebenenfalls mit dem Antragsteller zu überarbeiten. Die ÖRK prüft die Rechtsgültigkeit und die Einordnung in das Leitbild und genehmigt die Anträge gemäß Prüfungsergebnis. Das Regionalmanagement unterstützt den Projektträger bei der Erstellung von Zwischenberichten und Verwendungsnachweis und leitet diese der ÖRK zur endgültigen Prüfung zu. Das Regionalmanagement erstellt eine Buchführung, aus der laufend ersichtlich ist, wie die Mittel des laufenden Haushaltsjahres verwendet werden. Diese Buchführung dient der Überprüfung der von der Partnerschaft festgelegten Mittelverteilung und ist mit der ÖRK abzustimmen.

III.         Resümee: Welche Langfristperspektive sehen wir

a)      Strukturentwicklung – Der Weg ist das Ziel

Die Region Uthlande steht am Anfang eines Weges, der bei den derzeitigen Strukturen nicht einfach werden wird. Die unterschiedlichen Entwicklungen der einzelnen Regionsteile, die stark unterschiedliche Wirtschaftskraft, die unabhängig voneinander entwickelten Lösungsansätze und das Konkurrenzverhältnis der Subregionen untereinander wie der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppierungen verlangen einen hohen Aufwand an konstruktiver Kommunikation. Die Anfänge sind vor dem Wettbewerb gemacht worden und sie werden über ihn hinaus weitergehen!

Auch im Konkreten werden qualitative Änderungen zu erwarten sein. Die Formulierung des Antrages und die sie begleitenden Diskussionen haben eines ganz deutlich gezeigt: Der Weg ist das Ziel. Damit ist schon jetzt ein Aufbruch gemacht, der die Unwägbarkeiten zukünftiger Entwicklungen mit einbezieht. Ein weit über die vier Förderungsjahre hinaus wirkender Gewinn aus dem Wettbewerb „Regionen aktiv – Land gestaltet Zukunft“ wird sein, daß Planungs- und Umsetzungsinstrumentarien entstehen, die auf breitester Basis angesiedelt sind. Eine kontinuierliche und professionelle Konzeptentwicklung aus der Region für die Region mit hohem Feed Back und breiter Identifikationsbasis erlaubt, Maßnahmen in Angriff zu nehmen, die nicht nur Symptome sondern Grundlagen ändern. Die Erstellung und Weiterentwicklung eines Leitbildes, die laufende Überprüfung in offener und öffentlicher Diskussion werden zu neuen Politikstilen führen.

b)      Entwicklung der Planungs- und Umsetzungsinstrumentarien

Die Entwicklung der Planungs- und Umsetzungsinstrumentarien ist eine wesentliche Aufgabe der jungen Partnerschaft. Eine Grundstruktur liefert diese Konzept. Deren Weiterentwicklung liegt dann bei den Partnern. Gerade die Selbstbestimmung ist wesentlicher Moment der Wettbewerbs-intention und bildet die Grundlage der Identifikation. Daß dabei partnerschaftliche Verhaltensweisen beibehalten werden müssen, erscheint wichtig aber nicht selbstverständlich. Diese als Grundlage des Umgangs miteinander zu erreichen, ist schon ein Erfolg, der weit in die Zukunft trägt!

c)      Stärkung der basisdemokratischen Strukturen – Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung, NGOs und Bürgern

Es ist davon auszugehen, daß sich die Zusammenarbeit auf möglichst breiter Basis etabliert, und das in allen Bereichen zukünftiger Entwicklung. Das ist ein Anspruch und ein hehres Ziel. Integriertes Denken verlangt aber, auch Aspekte einzubinden, die auf den ersten Blick sachfremd erscheinen. Diese Aspekte werden jedoch häufig von Gruppen vertreten, die bisher nicht zum Instrumentarium etablierter Politik zählen. So gebietet schon der Sachzwang die Einbindung, da sonst Auswirkungen nicht einkalkuliert werden, die den erhofften Gewinn einer Maßnahme empfindlich schmälern können. Planung in vernetzten Systemen bei Ausrichtung auf Nachhaltigkeit wird nicht nur zur Planung für den Bürger, sie wird schon aus pragmatischen Gründen Planung mit dem Bürger. Die Einwendungen vieler Vertreter kommunaler und regionaler Parlamente, sie seien ihren Bürgern aber auch ihrem Gewissen gegenüber verantwortlich, erhält neue Dimensionen: Der Bürger artikuliert seine Erwartungen auch zwischen den Wahlen, ethische Diskussionen werden auf breiterer Basis geführt als bisher. Damit entsteht das Gefühl, zuzugehören, mitverantwortlich zu sein, sich mit den Inhalten und damit der Region identifizieren zu können.

d)      Stärkung des Regionalbewußtseins

Das wird zur Entstehung und Stärkung eines Regionalbewußtseins beitragen. Zugehörigkeitsgefühle definieren sich oft über Abgrenzung von anderen. Hier entsteht eine Region, die es allen ihren Bürgern erlaubt, sich über gemeinsame Ziele und Erfolge zu definieren. Das bietet nicht nur eine höhere Einbindung, es führt zu Stolz im positiven Sinne: Wir haben gemeinsam etwas erreicht und auch weiterhin das Zeug, gemeinsam etwas zu erreichen. Es entsteht nicht nur Regionsbewußtsein, es entsteht Optimismus, der es erlaubt, auch schwierige Aufgaben gemeinsam anzugehen und zu bewältigen.

e)      Einbindung in überregionale Zusammenhänge

Das so entstehende Selbstbewußtsein der Region erlaubt es ihr, sich in überregionale Zusammenhänge einzuordnen. Man weiß, man ist nicht Bittsteller. Man weiß, man möchte lernen aber auch lehren. Man ist auf Austausch vorbereitet, denn man pflegt ihn im eigenen Lande. Aber man kann auch Unterschiede und alternative Wege anerkennen und akzeptieren, denn man weiß aus der Erfahrung des eigenen Alltages, daß gemeinsame Wege immer Kompromisse enthalten. Diese vor Ort trainierte Kompromißbereitschaft führt zur internationalen Offenheit!

IV.         Anhang

a)   Statistikspiegel der Inseln und Halligen der „Region Uthlande“

Insel Nordstrand

Größe 4.900 ha,  Einwohner 2.500, Wirtschaft: Tourismus und Landwirtschaft

Durch einen Straßendamm mit dem Festland verbunden, damit verkehrstechnisch Halbinsel

Gemeinden: Nordstrand (mit Hallig Nordstrandischmoor) und Elisabeth-Sophien-Koog.

Hallig Nordstrandischmoor:

Größe 179 ha, Einwohner 19, Wirtschaft: Tourismus und Landwirtschaft

Durch einen Lorendamm mit dem Festland verbunden.

Teil der Gemeinde Nordstrand

Insel Pellworm

Größe 3.700 ha, Einwohner 1.180, Wirtschaft: Tourismus und Landwirtschaft

Fähranbindung nach Nordstrand

Besonderheiten: 10% Öko-Landwirtschaft, Energiekonzept zur Nutzung regenerativer Energien, teilweise umgesetzt, Teilnahme an EXPO im Rahmen von „Dorf 2000“

Die Gemeinde Pellworm und die Halligen bilden das Amt Pellworm.

Hallig Südfall:

Größe 56 ha, Einwohner 3 (von März bis November), Wirtschaft: Natur- und Küstenschutz

Wattenweg bei Ebbe nach Nordstrand, Teil der Gemeinde Pellworm

Besonderheiten: Südfall ist Teil des Nationalparks.

Hallig Süderoog:

Größe 62 ha, Einwohner 2, Wirtschaft: Natur- und Küstenschutz

Wattenweg bei Ebbe von und nach Pellworm, Teil der Gemeinde Pellworm

Besonderheiten: Süderoog ist Teil des Nationalparks

Hallig Hooge:

Größe 577 ha, Einwohner 119, Hauptwirtschaftszweige Tourismus und Landwirtschaft

Fähranbindung nach Schlüttsiel/ Festland, Insel Amrum und Hallig Langeneß

Besonderheiten: Lage im Nationalpark, Bestrebungen Entwicklungszone des Biosphärenreservates „Nationalpark Schleswig-Holsteinisches Wattenmeer“ zu werden.

Hallig Norderoog:

Größe 11 ha, Einwohner zeitweilig 1 Vogelwärter. Wattenweg bei Ebbe von und nach Hooge.

Besonderheit: Norderoog ist Teil des Nationalparks.

Die Halligen Hooge und Norderoog bilden eine Gemeinde im Amt Pellworm.

Hallig Langeneß:

Größe 984 ha, Einwohner 116, Hauptwirtschaftszweige Tourismus und Landwirtschaft

Fähranbindung nach Schlüttsiel/ Festland, Insel Amrum und Hallig Hooge. Lorendamm über Hallig Oland nach Dagebüll.

Besonderheiten: Lage im Nationalpark, Bestrebungen Entwicklungszone des Biosphärenreservates „Nationalpark Schleswig-Holsteinisches Wattenmeer“ zu werden.

Hallig Oland:

Größe 117 ha, Einwohner 29, Hauptwirtschaftszweige Tourismus und Landwirtschaft

Lorendamm nach Dagebüll;

Besonderheiten: Oland ist Warft und Hallig zugleich. Lage im Nationalpark, Bestrebungen Entwicklungszone des “Biosphärenreservates Nationalpark Schleswig- Holsteinisches Wattenmeer“ zu werden.

Die Halligen Langeneß und Oland bilden eine Gemeinde im Amt Pellworm.

Hallig Gröde:

Größe 230 ha, Einwohner 17, Hauptwirtschaftszweige Tourismus und Landwirtschaft

Unregelmäßige Schiffsanbindung nach Schlüttsiel/ Festland.

Besonderheiten: Kleinste Schule der Region, Almendewirtschaft, Lage im Nationalpark, Bestrebungen Entwicklungszone des „Biosphärenreservates Schleswig-Holsteinisches Wattenmeer“ zu werden.

Hallig Habel:

Größe 3,5 ha, Einwohner zeitweilig ein Vogelwart. Habel wird bei Bedarf vom Postschiff angelaufen.

Besonderheiten: Habel ist Teil des Nationalparks.

Die Halligen Gröde und Habel bilden die kleinste Gemeinde Deutschlands, im Amt Pellworm.

Insel Amrum:

Größe 3050 ha, davon 1000 ha Sandstrand (Kniep). Wirtschaft: Tourismus und Handwerk.

Fähranbindung nach Dagebüll/ Festland und Schlüttsiel/ Festland über die Halligen Langeneß und Hooge.

Die Gemeinden Wittdün, Nebel mit Süddorf und Norddorf haben zusammen 2374 Einwohner, die Verwaltung erfolgt gemeinsam über das Amt Amrum.

Besonderheiten: Lage am Nationalpark und Walschutzgebiet. Großartige Sand- und Dünenlandschaft.

Insel Föhr:

Größe 8.200 ha Hauptwirtschaftszweige Tourismus und Landwirtschaft und Handwerk.

Fähranbindung nach Dagebüll/ Festland. Bedarfsflughafen. Kreiskrankenhaus.

Verwaltungseinheiten: Stadt Wyk auf Föhr mit 4.399 Einwohnern und das Amt Föhr-Land mit den Gemeinden Oevenum, Wrixum, Midlum, Alkersum, Oldsum, Dunsum, Utersum, Süderende, Borgsum, Witsum und Nieblum und 4.224 Einwohnern.

Besonderheiten: Lage im Nationalpark, Godel-Niederung (letzte Salzwiesenlagune in SH), Integriertes Umwelt- und Veranstaltungszentrum, Projekte zu erneuerbaren Energien, Nahwärmenetz, Regionalvermarktung mit Gütesiegel, Gemeinschaftsbiogasanlage, eine der modernsten Kläranlagen Europas.

Insel Sylt:

Größe 9.900 ha, Einwohner 20.700, Hauptwirtschaftszweige Tourismus und Gewerbe

Eisenbahndamm mit Autobeförderung zum Festland.

Verwaltungseinheiten: Stadt Westerland 9.300 Einwohner, Gemeinde List auf Sylt mit 2.400 Einwohnern und das Amt Landschaft Sylt mit den Gemeinden Kampen, Wenningstedt, Sylt Ost, Rantum, Hörnum mit 9.000 Einwohnern.

Besonderheiten: Lage am Nationalpark und Walschutzgebiet, Großartige Strand- und Dünenlandschaft, Abwasserkataster, Dünen-Besucherlenkungskonzept, Geosystem, Stadtbus, Rantum Becken, Konversionsstandort.

b)      Liste der Partner

Ämter und Gemeinden

Amt Amrum; Strunwai 5; 25847 Nebel

Amt Föhr – Land; Mühlenweg 10, 25938 Midlum

Amt Nordstrand; Schulweg 4; 25845 Noedstrand

Amt Pellworm; Uthlandestr. 1; 25849 Pellworm

Stadt Westerland; Andreas-Nielsen-Str. 1; 25980 Westerland

Stadt Wyk auf Föhr; Hafenstr. 23; 25938 Wyk/Föhr

Verbände; Vereine; Firmen

Söl´ring Foriining; Am Kliff 19; 25980 Keitum

Landschaftszweckverband Sylt; Gurtstich 23; 25980 Sylt/Ost

Fering natüür; Sandwall 38; 25938 Wyk auf Föhr

Wirtschaftsförderungsgesellschaft Nordfriesland; Am Binnenhafen 53; 25813 Husum

Verein Ökologisch Wirtschaften!; Tammensiel 25a; 25849 Pellworm

Bezirksbauernverband Pellworm; Norderhaffdeich 4; 25849 Pellworm

Verein für Naturschutz und Landschaftspflege Mittleres Nordfriesland; Schluthweg 4; 25849 Pellworm

Verein ehemalige Landwirtschaftschüler, AG Pellworm; Klostermitteldeich 10; 25849 Pellworm

Pellwormer Landhandel GbR; Tammensiel 25a; 25849 Pellworm

c. Projekttabellen der Subregionen und Teilgebiete

Amrum:

Föhr:

Halligen:

Nordstrand:

Pellworm:

Sylt:

Gesamtregion:

International:

Internationale Netzwerke:

Regionale Partnerschaft Uthlande e.V.

 (Satzungsentwurf vom 25.02.2002)

§ 1: Name, Sitz, Geschäftsjahr

1.    Der Verein führt den Namen „Regionale Partnerschaft Uthlande e.V.“

2.    Der Verein soll in das Vereinsregister beim Amtsgericht Niebüll eingetragen werden.

3.    Der Verein hat seinen Sitz in

4.    Das Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr.

5.    Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der Satzung die geschlechtsneutrale Bezeichnung verwendet.

§ 2: Zweck, Aufgaben

1.       Die Regionale Partnerschaft Uthlande umfasst die Inseln und Halligen in Nordfriesland.

2.       Zweck des Vereins ist, das „Regionale Entwicklungskonzept Uthlande“ weiter zu entwickeln und umzusetzen.

3.       Der Satzungszweck wird verwirklicht durch die Förderung von Projekten und Maßnahmen, die von Projektträgern mit Unterstützung des Regionalmanagements entwickelt, koordiniert und umgesetzt werden.

4.       Der Verein verfolgt ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige Zwecke.

5.       Der Verein ist selbstlos tätig. Er verfolgt keine eigenwirtschaftlichen Zwecke. Die Mitglieder erhalten keine Zuwendungen aus Mitteln des Vereins.

6.       Der Verein macht es sich zur Aufgabe, das Regionalmanagement zu einer eigenwirtschaftlichen Einrichtung zu entwickeln.

§ 3: Mitgliedschaft

1.    Jede juristische Person und Institution des privaten und öffentlichen Rechts sowie jede Personengesellschaft, die im Bereich der „Regionalen Partnerschaft Uthlande“ ansässig ist, kann Mitglied werden.

2.    Der schriftliche Antrag auf Mitgliedschaft ist an den Vorstand zu richten. Über den Aufnahmeantrag auf Mitgliedschaft entscheidet der Vorstand.

3.    Der Verein kann von seinen Mitgliedern einen Jahresbeitrag erheben. Höhe und Fälligkeit von Jahresbeiträgen und Umlagen werden von der Mitgliederversammlung mit ¾ Mehrheit einstimmig festgesetzt.

4.    Mittel des Vereins dürfen nur für satzungsgemäße Zwecke verwendet werden.

§ 4: Rechte und Pflichten der Mitglieder

1.    Alle Mitglieder sind berechtigt, an der Willensbildung des Vereins durch Ausübung ihres Antrags- und Stimmrechtes in der Mitgliederversammlung (Regionale Partnerschaft) mitzuwirken.

2.    Sie sind verpflichtet, den Verein bei der Durchführung seiner satzungsgemäßen Aufgaben zu unterstützen und die von den zuständigen Organen ordnungsgemäß beschlossenen Beiträge und Umlagen fristgerecht zu zahlen.

§ 5: Kündigung und Ausschluß der Mitgliedschaft

1.    Die Mitgliedschaft endet durch Kündigung, und zwar mit einer Kündigungsfrist von 6 Monaten zum Jahresende.

2.    Die Kündigung ist gegenüber dem Vorstand schriftlich auszusprechen.

3.    Die Verpflichtung zur Zahlung von Beiträgen und Umlagen, die vor rechtswirksamer Beendigung der Mitgliedschaft ordnungsgemäß beschlossen worden sind, entfällt durch Kündigung nicht.

4.    Ausgeschiedene oder ausgeschlossene Mitglieder haben keine Ansprüche auf das Vermögen oder irgendwelche anderen Rechte des Vereins.

5.   Ein Mitglied kann ausgeschlossen werden, wenn es den Vereinsinteressen zu wider handelt. Über den Ausschluß entscheidet die Mitgliederversammlung auf Vorschlag des Vorstandes mit 2/3 Mehrheit.

§ 6: Mitgliederversammlung (Regionale Partnerschaft)

1.    Die ordentliche Mitgliederversammlung findet jährlich einmal statt.

2.    Eine Mitgliederversammlung ist einzuberufen, wenn ein Fünftel der Vereinsmitglieder, oder der Vorstand es verlangt.

3.    Alle Mitgliederversammlungen werden vom Vorsitzenden unter Mitteilung der Tagesordnung und unter Einhaltung einer Frist von mindestens 2 Wochen durch Rundschreiben einberufen und geleitet.

4.    Das Stimmrecht der Mitglieder erwächst aus der Vorgabe im Programm „Regionen Aktiv zur Ebene der Entscheidungsfindung in der Regionalen Partnerschaft“. Das Stimmrecht wird bei Eintritt in den Verein dokumentiert.

5.    Die Mitgliederversammlung ist beschlußfähig, wenn mindestens die Hälfte der Mitglieder mit Stimmrecht anwesend sind. Sie faßt Beschlüsse im allgemeinen mit einfacher Mehrheit der abgegebenen gültigen Stimmen. Stimmenthaltungen gelten als ungültige Stimmen. Vor Eintritt in die Beschlußfassung wird die Stimmberechtigung gemäß § 6 (4) dokumentiert. Bei jeder Beschlußfassung muß die Parität zwischen GOs und NGOs gegeben sein.

6.    Zur Änderung der Satzung und dem Vereinsausschluß ist eine Mehrheit von drei Vierteln der stimmberechtigten Mitglieder erforderlich.

7.    Über die Beschlüsse der Mitgliederversammlung ist ein Protokoll aufzunehmen, das vom Versammlungsleiter und dem Protokollführer zu unterzeichnen ist.

§ 7: Zuständigkeit der Mitgliederversammlung

1.   Der Mitgliederversammlung sind alle Aufgaben vorbehalten, die nicht dem Vorstand oder Dritten durch die Satzung oder durch einen Beschluß der Mitgliederversammlung zugewiesen sind.

3.    Ihr obliegt insbesondere

a)    Die Beschlüsse über die verschiedenen Projektanträge

b)    Entlastung des Vorstandes

c)    Wahl des Vorstandes

d)    Festsetzung von Beiträgen und Umlagen

e)    Ausschluß von Mitgliedern.

§ 8: Vorstand

1.    Der Vorstand besteht aus dem Vorsitzenden, bis zu zwei stellvertretenden Vorsitzenden, und bis zu vier weiteren Mitgliedern.

2.    Die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung des Vereins gemäß § 26 BGB erfolgt durch den Vorsitzenden und einem Stellvertreter.

3.    Die Mitglieder des Vorstandes werden von der Mitgliederversammlung gewählt. Die Amtsdauer beträgt zwei Jahre.

§ 10: Auflösung des Vereins

1.    Die Auflösung des Vereins kann nur in einer Mitgliederversammlung mit einer Mehrheit von drei Viertel der Mitglieder mit Stimmrecht gem. § 6 (4) beschlossen werden. Mit der Erreichung des Vereinszwecks wird der Verein aufgelöst.

2.    Bei Auflösung oder Aufhebung des Vereins oder bei Wegfall steuerbegünstigter Zwecke fällt das Vermögen des Vereins an eine juristische Person des öffentlichen Rechts oder eine andere steuerbegünstigte Körperschaft zwecks Verwendung für eine selbstlose Förderung der Region Uthlande. Der künftige Beschluß der Körperschaft über die Verwendung des Vermögens darf erst nach Einwilligung des Finanzamts ausgeführt werden.